¿SU EMPRESA PUEDE ASPIRAR A UN PREMIO TPM?
Por Luis Felipe Sexto
Es conocido, cuan maltrecho queda el concepto de Mantenimiento Productivo Total, cuando se le pretende reducir a sólo uno de sus pilares. La evidencia apunta a desestimular la idea de una implementación robusta y definitiva del TPM, toda vez que, hacerlo seriamente, significa quizás cambiar la estructura organizativa, el modo de gestionar y los estilos de dirección en nuestra empresa. Esto más que un estimulo, representa una franca amenaza a la posición y al orden tradicional de hacer las cosas.
La gran contradicción viene dada por el hecho que un grupo importante de dirigentes empresariales desean y declaran la necesidad de mejorar e incrementar la productividad y obtener resultados sin precedentes… siempre y cuando no cambien mucho las cosas. Sin embargo, al menos se necesita hacer referencia a una metodología con alta apariencia innovadora y con resultados demostrados en otras organizaciones, para validar las intenciones previamente declaradas ante un consejo de dirección (por ejemplo). Apliquemos el TPM siempre que el TPM no se aplique esencialmente, parece ser el mecanismo actuante.
¿Que entendemos por aplicación esencial del TPM? En este punto tendríamos que decir, que al menos se necesita satisfacer los siguientes cuatro puntos:
1. Constancia de propósito.
2. Implementación evolutiva y planificada.
3. Dominio y aplicación de TODOS los pilares.
4. Participación de TODAS las áreas y de TODO el personal de la empresa en la implementación.
Estos cuatro aspectos parecen críticos y absolutos, ya que no es posible llegar a resultados meritorios o esperados si no se satisface cada uno de ellos. Hay un detalle que parece inofensivo pero que apenas se pretende la implementación comienzan las sospechas de que será muy complejo llegar al final. El detalle es el requisito de participación de todo el personal y de todas las áreas.
Aquí la contradicción viene relacionada con las estructuras verticales, fragmentadas y poco participativas que presentan un gran número de empresas. ¿Cómo hacer participar a todos si mi estructura organizativa es esencialmente contraria a la participación? ¿Cómo lograr la participación entusiasta de la gente en el mantenimiento autónomo si están habituados y condicionados a mantenerse en posición pasiva y esperar órdenes de los mandos, porque allí, la motivación, las iniciativas y el sentido de pertenencia no se consideran aspectos relevantes a inculcar?
Si la iniciativa es seria, entonces hay que revisar la estructura y la preparación y disposición al cambio de la dirección. De otra parte, sin constancia de propósito esta asegurado que no se llegara a ninguna parte. Por ello, después de un tiempo los directivos que no poseen esta visión inician a pensar en introducir otra metodología ya que el TPM “no ha dado los resultados esperados” y de consecuencia “estamos pensando en implementar”… otra cosa. Esa otra cosa la podemos dejar a la imaginación del lector.
Se puede hacer una lista grande de posibles esperanzas inútiles de sustitución del TPM. La raíz del asunto es que no se concibe el cambio estructural, organizativo y de dirección que sería coherente con la pretensión de implementar un sistema de gestión como el TPM que impacta transversalmente en toda la empresa. Se recurre entonces a las tecnologías menos agresivas al status quo o que actúan solo a nivel localizado, pero que igualmente, por las mismas razones, no dan los resultados esperados y así se continúa creando esperanzas con técnicas, metodologías o etiquetas de moda. La moda siempre regresa disfrazada.
El aspecto más degradante e irrespetuoso que ha tenido que sufrir el TPM esta relacionado con sus pilares. El hecho de pretender hacer pasar “gato por liebre”. Es decir, afirmar, asegurar y hasta jurar, que la fórmula Mantenimiento Autónomo es igual a TPM, es correcta. O peor aún ¡¡¡que 5S=TPM!!! Es este quizás la incoherencia mayor a la ética y naturaleza sistémica que esta a la raíz y la practica del TPM.
A todo esto bastaría una pregunta: hey, alta dirección! ¿Qué dicen ustedes del resto de los pilares, cómo y cuando los piensan implementar? ¿Se puede creer seriamente que haciendo un tentativo de introducir el Mantenimiento Autónomo aisladamente y forzando la estructura verticalista se pueden obtener los resultados potenciales del Mantenimiento Autónomo? ¿Y los demás pilares no hacen falta? ¿Para qué están? ¿Será que no tienen sentido o que no cuadran con el modo que funciona la empresa? El TPM es un sistema articulado y coherente, si le faltan pedazos ya no será más TPM. No sabemos que será, pero al menos podemos saber lo que no es.
El TPM nació como un modo de entender la empresa en su conjunto y no como una metodología a la que se le puede violentar a que trabaje en un encuadramiento incompatible con sus principios. El TPM no se adapta a nuestra estructura, el TPM requiere e impone un tipo de estructura que si no coincide con la nuestra, y tampoco estamos dispuestos a cambiarla, todavía menos podremos aspirar a los resultados y potencialidades de lo que es capaz.
Por ello, El JIMP ha desarrollado los premios y los criterios de elegibilidad de los mismos. De ese modo es posible premiar la coherencia y la constancia, y sobre todo, los resultados que se pueden esperar por ser demostrados en la práctica de muchas empresas en casi todos los confines del mundo durante décadas.
La elegibilidad, para aspirar a uno de los premios TPM del JIMP, queda determinada como sigue:
1) El Premio a la Excelencia en TPM, Categoría B:
· Debe tener aproximadamente 2 años de actividad de progreso después de la introducción del TPM.
· Debe haber desplegado la actividad basada en 5 pilares del TPM y centrada en el lugar de producción (mejoras individuales; mantenimiento autónomo; mantenimiento planificado; educación y desarrollo; seguridad, saneamiento y el control ambiental).
· Debe haber completado el paso 4 para la actividad de mantenimiento autónomo.
· Debe haber completado el desarrollo de la infraestructura para la actividad del TPM, con resultados tanto tangibles como intangibles.
2) Premio a la Excelencia en TPM, Categoría A:
· Debe tener aproximadamente 3 años de realización después de la introducción del TPM.
· Debe haber desplegado la actividad basada en 8 pilares de TPM, por todos los miembros del personal de planta (mejoras individuales; mantenimiento autónomo, mantenimiento planificado; Gestión inicial; mantenimiento de calidad; administración y supervisión; educación y desarrollo; seguridad, saneamiento y control ambiental).
· Debe haber completado el paso 4 para la actividad de mantenimiento autónomo .
· Debe haber completado el desarrollo de la infraestructura para la actividad del TPM, con resultados tanto tangibles como intangibles.
3) Premio a la Excelencia en el compromiso consistente con el TPM:
· Debe haber recibido el Premio a la Excelencia en TPM (categoría A o B).
· Debe tener aproximadamente 2 años de actividad de progreso después de recibir el Premio a la Excelencia en TPM (categoría A o B).
· Debe estar desplegado la actividad basada en los 8 pilares de TPM, por todos los miembros del personal de planta.
Para referenciar este documento:
Electronic Document: Sexto, Luis Felipe. ¿SU EMPRESA PUEDE ASPIRAR A UN PREMIO TPM? [en línea]. Marzo de 2009. [fecha que se cita xx/xx/20xx]. Disponible en Internet: blog Calidad & Mantenimiento <http://luisfelipesexto.blogia.com> .
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Jordan Trunner -
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