En el pasado IX Congreso de Ingeniería en Mantenimiento se realizó el traspaso de la sede del Comité Panamericano de Ingeniería en Mantenimiento (COPIMAN) de Uruguay a Costa Rica, por parte del Ing. Santiago Sotuyo, Presidente de la URUMAN (Sociedad Uruguaya de Mantenimiento, Gestión de Activos y Confiabilidad) al Ing. Julio Carvajal, Presidente de la Asociación Costarricense de Ingeniería en Mantenimiento (ACIMA).
COPIMAN espera avanzar con algunos proyectos para el período 2009 – 2012, entre ellos completar la creación de la Federación Panamericana de Ingeniería de Mantenimiento, así como integrar Sociedades Nacionales de Mantenimiento en los países en que aún no se haya concretado, mejorar su página web con la participación activa de sus delegados que aporten contenidos de las actividades realizadas en sus respectivos países.
El Ing. Julio Carvajal, Presidente de COPIMAN, mencionó que espera continuar con el desarrollo del proyecto de Indicadores Panamericanos de Mantenimiento, en cooperación con otras sociedades y federaciones de mantenimiento.
A las 21:52 horas del 20 de abril una llamada de emergencia desde la plataforma Deepwater Horizon oficializa el comienzo de una tragedia con consecuencias que generarán noticias, y sobre todo esfuerzos y penas, todavía por mucho tiempo.
Non basta decir que se trata del mayor desastre ambiental en la historia de los Estados Unidos y creer que es solo un problema de Estados Unidos. Es necesario comprender que el ciclo de vida del desastre no ha terminado y que es posible, a menos que se modifique el orden de hoy, la ocurencia de otros desastres semejantes en cualquier parte del mundo.
La plataforma Deepwater Horizon era un complejo con la más avanzada tecnología disponible para la perforación y el trabajo en aguas profundas, valorada en cerca de 560 millones de dólares. Pertenecia a TRANSOCEAN, la compañia más grande existente en el sector de la perforación Off-shore, que recibía de la BRITISH PETROLEUM (BP) alrededor de medio millón de dólares diarios por su utilización.
Analizando la dinámica del evento encontramos que se verificaron algunos comportamientos inadmisibles por parte de responsables, en un intento por esconder el problema y con la esperanza ingenua de poderlo controlar sin mayores consecuencias. Resulta que ese modo de actuación es una especie de modus operandi tácito de los responsables ante la mayor parte de los incidentes que ocurren y que logran ser controlados sin que se conviertan en noticia o costos adicionales y pérdida de imagen para las empresas involucradas: pequeñas explosiones, incendios localizados, escapes de crudo limitados, quema de gas ilegal, heridas leves durante las maniobras, etc, etc
En la Deepwater Horizon ocurrieron dos explosiones que desencadenaron un violentísimo incendio que duró 36 horas, 11 trabajadores perdieron la vida y 17 fueron heridos. Dos días después, el 22 de abril la plataforma se hundió. La misión de busqueda y rescate de los 11 desaparecidos fue suspendida el día 23 a las 17 horas.
Mientras las válvulas de seguridad en la boca del pozo, fallaban y el crudo salía sin remedio como nunca antes visto. Todavía en los primeros días se declaraba por parte del BP y las autoridades costeras que se excluía una emergencia ambiental. Luego, los 106 días dramáticos que transcurrieron antes de lograr sellar el pozo donde se intentó controlar el problema entre otras medidas con minisubmarinos para intentar cerrar las válvulas, perforaciones adyacentes, campana gigante de contención, agentes químicos para hacer precipitar el petróleo al fondo marino, entre otras variantes...
El report de la investigación del accidente de la deepwater horizon, elaborado por BP, reconoce como desencadenantes del desastre cuatro factores críticos y ocho hallazgos relacionados:
Factor crítico 1: La integridad del pozo Macondo no fue establecida o falló.
Hallazgo 1: La barrera de cemento anular no aisló el hidrocarburo.
Hallazgo 2: La barrera denominada shoe track no aisló el hidrocarburo.
Factor crítico 2: El hidrocarburo entró en el pozo sin ser detectado, perdiéndose el control del pozo.
Hallazgo 3: El test de presión negativo fue aceptado aunque la integridad del pozo no había sido establecida.
Hallazgo 4: La afluencia no fue reconocida hasta que el hidrocarburo ya se encontraba en el tubo de extracción, creando la situación del hallazgo 5).
Hallazgo 5: Las acciones de respuesta para controlar el pozo no funcionaron en el tentativo de recuperar el control del pozo.
Factor crítico 3: El hidrocarburo se incendió sobre la plataforma.
Hallazgo 6: La desviación hacia el separador del gas derivó en venteo de gas sobre la plataforma.
Hallazgo 7: El sistema antincendio no impidió la ignición del gas.
Factor crítico 4: El sistema de emergencia BOP falló totalmente.
Hallazgo 8: El sistema de emergencia BOP (BlowOut Preventer) no selló el pozo.
Como resultado de la dimensión del impacto causado, la multinacional BP ha sido excluida del Dow Jones Sustainability Indexes, el indicador para posicionar a las empresas más sostenibles del mundo. En este caso para para BP representa un gran paso atrás ya que era considerada líder en el campo de la sostenibilidad. BP había dado muestras de considerar el desarrollo sostenibile como una oportunidad de negocio, haciendo progresos en la integración de consideraciones ambientales y sociales en su estrategia de crecimiento.
Esto al menos en términos de declaraciones porque, por otra parte, el representante de BP ante el senado de Estados Unidos tuvo un comportamiento que es exactamente lo contrario de estas políticas declaradas. Perdiendo el sentido y sin considerar la gravedad de la situación llegó a insuar algo así como... bueno, por que debemos preocuparnos tanto si se trata de pobre gente.. se refería a la gente de Loussiana, aquella misma gente que en ese momento el senado estaba representando en primera instancia.
Las consecuencias generales se pueden sintetizar en el daño a la industria local de la pesca y el turismo. Dicho así no da la impresión de un grande problema. Sin embargo, podemos hablar directamente del daño a la población local, que va desde el aumento de las enfermedades respiratorias y de la piel a corto plazo, hasta el incremento de variedades de tumores, pasando por problemáticas de salud con los neonatos a medio y largo plazo. Esto, en primera instancia, a consecuencia de la inhalación y más tarde por la introducción por via oral de la contaminación, a consecuencia del impacto sobre la cadena de alimentación.
Por otro lado, tenemos el impacto a la flora y la fauna, que va desde las primeras víctimas: plancton, tortugas, delfines, tiburones, tonno, cangrejos y otras especies hasta otras especies que fueron o bien contaminadas directamente con el crudo y las sustancias químicas dispersantes, o indirectamente por haberse alimentado de otros animales contaminados. Es así que la cadena de alimentación se ha dañado.
Un aspecto esencial resulta el hecho que los agentes químicos dispersantes que se utilizaron solo han escondido el crudo de la vista en la superficie, pero han trasladado el problema del crudo a la profundidad, y de consecuencia se continua a dañar la cadena de alimentación a todos los niveles, incluso el ser humano.
Fueron varias las manifestaciones solicitando que sean tomadas medidas para evitar que se repitan catástrofes como esta.
Sin embargo, aquí la problemática no es tanto concentrada sobre el desarrollo tecnológico como directamente relacionada con el comportamiento humano, la confiabilidad humana y los intereses de los grandes grupos.
Es posible afirmar, que los procedimientos para operar y mantener una plataforma están claramente explicitadas ciertas prácticas y palabras claves que los que trabajan en el mundo del mantenimiento conocen: riesgo, seguridad, confiabilidad, disponibilidad, training, formación on the job, dispositivos de seguridad, procedimientos, disciplina, superación, RCM, FMECA, RBI, etc, etc. Incluso, BP declara que para analizar la dinámica del desastre empleo el árbol de fallos, el análisis de escenarios, consideró los modos de fallos y posibles factores de contribución al desastre. Todo lo mencionado constituyen normalmente técnicas que se emplean durante la fase de proyecto y de O&M con una intención preventiva. Aquí, lamentablemente se volvieron a emplear de manera correctiva en medio de una catástrofe. Resulta que en muchos casos los resultados de estos estudios durante las fases de proyecto y luego producción, no se ven reflejados en los planes y la acción real del personal sobre la pltaforma, hablamos de personal sea de operación como de mantenimiento.
Un escenario real es que, en una plataforma, muy pocos saben de la existencia de estos documentos, la mayoría jamás los han visto, pocos conocen de llevar a la práctica verdaderamente las cuestiones subrayadas en esos documentos de procedimientos e instrucciones. Muchos de estos documentos técnicos se hacen a modo de “copia y pega” para cubrir requisitos contractuales o auditorías. Los procedimientos no se actualizan teniendo en cuenta el contexto operativo en una gran cantidad de casos.
Muchas veces va sobre la plataforma quien da su disponibilidad para trabajar en las condiciones de la plataforma y no quien más competencias tiene para enfrentar el trabajo. Se trabaja frecuentemente sin mirar los procedimientos escritos y bajo presiones de tiempo que llevan a la simplificación de muchas actividades y procedimientos, por tanto es factible que se obvien o se violen aspectos considerados en estos procedimientos. Por otro lado, los procedimientos no son elaborados por quienes realizan las operaciones, de consecuencia la actualizaciàon es dudosa y la diferencia entre lo que se hace y lo que se deberàia hacer puede ser notable. Es también un escenario real el hecho que muchos modos de fallos no vengan gestionados por ninguna actividad de mantenimiento. Lo que se aprende se aprende por imitación de los que más experiencia tienen, los peligros se conocen por experiencia y por las reglas establecidas por la dirección, se desafía la suerte por exceso de confianza. En síntesis, es más común de lo que pudiera pensarse, el hecho de actuar sin respetar muchas indicaciones y escenarios de alto riesgo.
En este caso de la Deepwater Horizon y el pozo Macondo, se evidencia lo antes expuesto. Una combinación de eventos y acciones activó el mecanismo de consecuencias catastróficas que estaba en hibernación. Falló todo lo que no debía fallar, considerando que algunas cosas ya se encontraban defectuosas sin haber sido percibido este hecho.
¿Y que fue de las certificaciones a los materiales de los suministradores, los resultados positivos de los tests, los análisis de confiabilidad RAM, del análisis de riesgo con el criterio ALARP, de los procedimientos de O&M, de los resultados de las auditorías, de la responsabilidad de la Autoridad que establece las concesiones, de las declaraciones de responsabilidad social, de los slogans...?
Las condiciones existen para que continuén ocurriendo accidentes como el de la Deepwater Horizon. ¿Será posible que los intereses, la mediocridad y el oportunismo de unos pocos prevalezca sobre los intereses de todos? ▲
vea además Joseph M. Juran on Tecnology’s impact on the enviroment:
L’impegno per l’innovazione, la diversificazione delle offerte, l’espansione aggressiva, una forte leadership insieme ad una chiara visione per il futuro, sono essenzialmente le strategie utilizzate dalle aziende etichettatecome migliori al mondo del Global Top 40 dal 2009, elenco compilato per BusinessWeek dalla società di management consulting AT Kearney. Due gruppi aziendali si distinguono: quelli tecnologici (ad esempio ABB, Petrobras, Komatsu, Tenaris, Saipem) e quelli di telecomunicazioni (tra cui Google, MTN, America Movil). Questo indica precisamente il livello di esigenzaed il ruolo che spetta alla manutenzione, e particolarmente alle sue politiche preventive, nel futuro presente per supportare la continua e crescente domanda di servizi e i nuovi hardware e servizi digitali in interazione con l’industria, le infrastrutture e lo sviluppo umano.
En la figura se presenta la estructura de la Especificación Publicamente Disponible (Publicly Available Specification, PAS) PAS 55 de BSI, actualizada nuevamente en el 2008 (lea el artículo del autor que la analiza), luego de su nacimiento en el 2004. Se trata de un proyecto en dos partes que aspira a convertirse en un estándar oficial de BSI:
Part 1 - Specification for the optimised management of physical infrastructure assets
Part 2 - Guidelines for the application of PAS 55-1
Presenta una similitud estructural con la ISO 9001, la ISO 14001 y respeta el ciclo de la calidad PDCA, impropiamente llamado ciclo Deming. La aplicabilidad de la PAS 55 se extiende a cualquier tipo de organización que tenga que gestionar activos tangibles y mejorar sus resultados, es decir, se trata de un estándar con requisitos genéricos que puede ser útil a muchos.
Recordemos, sin embargo, que ningún método, norma, especificación, técnica es suficiente para alcanzar la competitividad y orientar y regular el comportamiento de las personas, que pueden ser impulsadas por diferentes motivaciones, intereses y conveniencias. Como decía el viejo Juran: "el hombre sigue siendo el gran asunto pendiente"... esto lo digo porque la gestión depende de nosotros y la específica PAS 55 nos aporta elementos para orientarla.
1.Las tecnologíasde mantenimientoofrecen, en su conjunto, una promesa de desarrollo, pero no capacidad de decisión, ni creatividad, ni iniciativa, ni confiabilidad, ni aseguran la competitividad.
2.Una estrategia o una particular tecnología de mantenimiento no conducirá per se, a una mejora inmediata de los procesos fundamentales de la empresa.
3.La estrategia es el arte de concebir, proyectar y dirigir cualquier asunto. Si hablamos de mantenimiento, evidentemente, la estrategia tendrá que estar alineada y formar parte de la estrategia global de la organización.
4.La estrategia de mantenimientode una organización es un procesocaracterizadopor la búsqueda de la expresión más clara y exacta posible del sentido, la proyección y la actuación del proceso de mantenimiento dentro de la empresa. La táctica consiste en la selección y despliegue, ajustado a las condiciones de cada cual, de la tecnología más provechosa para llevar adelante la estrategia.
A un año de la ausencia física de Joseph Juran, encuentro singular y sin precedentes esta iniciativa estudiantil, que le dedica una canción montada sobre el ritmo de "We are the world", a quien aportara la mayor contribución al control y gestión de la calidad.
Para que la gestión de riesgo sea eficaz, una organización debe cumplir, a todos los niveles, con los siguientes once principios recomendados en la ISO 31000:
La gestión del riesgo:
a) crea y protege el valor.
La gestión del riesgo contribuye a la consecución de los objetivos y a la mejora del rendimiento, por ejemplo, en la salud y la seguridad, la legalidad y el cumplimiento regulatorio, la pública aceptación, la protección del medio ambiente, la calidad del producto, la gestión de proyectos, la eficiencia en las operaciones, la gobernabilidad y la reputación.
b)es una parte integral de TODOS LOS PROCESOS de la organización.
La gestión de riesgos no es una actividad aislada, separada de las principales actividades y procesos de de la organización, sino que es parte de las responsabilidades de gestión y parte integrante de todos los procesos de la organización, incluida la planificación estratégica, los proyectos y la gestión de los procesos de cambio.
c)es parte de la toma de decisiones.
La gestión de riesgos ayuda a quienes toman las decisiones a decidir propiamente. Contribuye a priorizar acciones y distinguir los caminos alternativos de acción.
d)aborda explícitamente la incertidumbre.
La gestión de riesgos tiene en cuenta explícitamente la incertidumbre, la naturaleza de esa incertidumbre, y cómo se puede interpretar.
e)es sistemática, estructurada y oportuna.
Un enfoque sistemático, oportuno y estructurado para la gestión del riesgo contribuye a la eficiencia y a resultados consistentes, comparables y confiables.
f)se basa en la mejor información disponible.
Las entradas para el proceso de gestión de riesgo se basan en fuentes de información como los datos históricos, la experiencia, información de los interesados, la observación, pronósticos y opiniones de expertos. Sin embargo, para tomar decisiones los responsables deben informarse, y debe tener en cuenta las limitaciones de los datos y/ode modelos utilizados y de la posible divergencia entre los expertos.
g)La gestión del riesgo es la medida.
La gestión del riesgo se alinea con el contexto externo e interno de la organización y con el perfil de riesgo.
h)considera los factores humanos y culturales.
La gestión del riesgo reconoce las capacidades, las percepciones y las intenciones de las personas internas y externas que pueden facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de la organización.
i)es transparente e inclusiva.
En modo adecuado y oportuno contribuye a la participación de los interesados y, en particular, los que tienen la responsabilidad de tomar decisiones en cualquiera de los niveles de la la organización. Asegura que la gestión del riesgo siga siendo pertinente y actualizada. Permite la participación de las partes interesadas y se asegura que estén debidamente representadas y que sus opiniones sean tenidas en cuenta en la determinación de los criterios de riesgo.
j)es dinámica, interactiva y responde al cambio.
Como los acontecimientos externos e internos se producen y son dinámicos, el contexto y el cambio de conocimientos, el seguimiento y la revisión tendrán lugar, surgirán nuevos riesgos y otras desaparecerán. Por lo tanto, la gestión del riesgo es dinámica y responde a los cambios.
k)La gestión de riesgos facilita la mejora continua de la organización.
Las organizaciones deben desarrollar y aplicar estrategias para mejorar la madurez en la gestión de riesgos, junto con todos los demás aspectos que cuentan en la organización. ▲
En los últimos años se han verificado otras explosiones causadas por actividades ejecutadas en condiciones de ventilación insegurasdurante la manipulación de las líneas de gas dentro de edificios industriales en Estados Unidos, veamos:
Febrero de 2010, una explosión cobra 5 muertos, 12 heridos y graves daños en el contexto urbano, en la planta de ciclo combinado en construcción Kleen Energy Plant de connecticut.
En febrero de 2009, una explosión en We Energies, central eléctrica de carbón cerca de Milwaukee, quemó a seis trabajadores.
En noviembre de 2007, una explosión en la central generadora Dominion Virginia Power en Massachusetts, causó la muerte a tres trabajadores.
En enero de 2007, un trabajador y otros nueve resultaron heridos en una planta de American Electric Power del mismo tipo en Beverly, Ohio.
