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“La quinta disciplina”, de Peter Senge

“La quinta disciplina”, de Peter Senge

 

Peter Senge logró un libro exquisito y útil. La quinta disciplina aporta ideas fundamentales para quienes se empeñan en ir adelante guiados por los principios del enfoque sistémicola mejora continua, sean estos procesos de mejora escalonados, o simplemente radicales y sin precedentes, para  la Organización y sus protagonistas.

Para los que prefieran continuar la rutina y mantener el status quo, ni se molesten en perder tiempo y dinero buscando este libro. Para los hambrientos y necesitados de ideas claves, de modelos de cómo hacer y qué no hacer, de ideas inspiradoras y a la vanguardia, tienen a la mano la posibilidad absorber el rico patrimonio visionario que constituye el reino de la quinta disciplina.

Disponer de ideas que valen millones a cambio de unas decenas de dólares, o de tan solo el esfuerzo de pedirlo en préstamo en una biblioteca, es de hecho un regalo poco común. Senge hizo su parte, ¡hagamos la nuestra!

Modelos Mentales (Resumen del Capítulo 10, del libro “La quinta disciplina”, de Peter Senge)

 

Los Modelos Mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio"(Senge, 1990, 18). Tienen una correspondencia casi exacta con las "Imágenes" de Morgan y están muy próximos a las "Presunciones Implícitas" de Schein.

En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron débiles, o porque la voluntad flaqueó o incluso porque no existía una comprensión sistémica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, las cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.

Un ejemplo dramático del poder de estos modelos lo representó la industria automovilística norteamericana en las décadas 60 y 70, cuyos Modelos Mentales (p.e. en General Motors) podran resumirse en los siguientes:

  • "El negocio de GM es ganar dinero no fabricar coches".  
  • "Los coches son, ante todo, símbolos de status, por lo que el diseño es más importante que la calidad".
  • "El mercado norteamericano está aislado del resto del mundo".
  • "Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni en la calidad del producto".
  • "Los que están conectados con el sistema sólo necesitan una comprensión fragmentaria y segmentada del negocio".

 

En el año 84 la participación en el mercado de coches alemanes y japoneses (basados en la calidad y en el estilo) en América subió de casi 0 al 34%, llevando a la crisis a la industria americana.

La necesidad de la jerarquía es otro ejemplo de Modelo Mental muy arraigado. Sin embargo: "en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el "nuevo dogma" consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación".

La apertura y el mérito son dos de los valores de la Organización Inteligente. La apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la 10 de la mañana en una reunión de trabajo que en una reunión bebiendo con los amigos. Y el mérito supone superar el hábito de tomar decisiones para crear una impresión favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno está en la cima.

Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores están defendidos por lo que Argyris llama "Rutinas Defensivas": somos verdaderos expertos en protegernos "del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje" y desarrollamos una especie de "incompetencia calificada".

 

Resumiendo, la capacidad para trabajar con los Modelos Mentales incluyen, entre otras, cuatro aptitudes esenciales:

 1.- Reconocer los "Saltos de Abstracción" (reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización).

 2.- Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo normalmente callamos). Esto supone el ejercicio de dividir un papel en dos columnas y apuntar en la derecha lo que decimos y expresamos y en la izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo que estamos expresando.

 3.- Equilibrar la Indagación (investigación suspendiendo todo tipo de juicio previo y defensa de nuestro punto de vista) con la Persuasión (defensa  de nuestro punto de vista), lo cual representa las aptitudes para una investigación honesta.

Para conseguir esto se recomienda tener en cuenta las siguientes sugerencias:

 

Cuando usted exponga su opinión

· Explicite su propio razonamiento (es decir. explique cómo llegó a esa opinión y los "datos" en que se basa);

· Aliente a otros a explorar la opinión de usted ("¿Ves lagunas en mi razonamiento?"),

· Aliente a otros a presentar otros puntos de vista ("¿Tienes otros datos u otras conclusiones?");

· Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted ("¿Qué opinas?", "¿Cómo llegaste a tu punto de vista?", "¿Tienes en cuenta datos que yo desconozco?’".

 

Cuando indague puntos de vista ajenos

· Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos con claridad y reconozca que

son supuestos;

· Describa los "datos" sobre los cuales se basan esos supuestos;

· No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta (es decir, si sólo intenta ser cortés o exponer las flaquezas ajenas).

 

Cuando el dialogo se atasca (los demás ya no demuestran interés en indagar sus puntos de vista):

· Pregunte qué datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer;

· Pregunte si hay algún modo de diseñar un experimento (o indagación) conjunto que brinde nueva información.

 

Cuando usted u otros titubeen en expresar su punto de vista o en experimentar con ideas

alternativas:

· Procure que tanto usted como los demás expresen en voz alta dónde está la dificultad (por ejemplo, "¿Qué ocurre con esta situación, y conmigo o los demás, que resulta tan difícil mantener una deliberación abierta?");

· Si hay un común deseo de hacerlo, elabore con los demás maneras de superar estos obstáculos.

 

4.- Enfrentar las diferencias entre las Teorías Expuestas (lo que decimos) y las Teorías-en-uso (la teoría implícita de lo que hacemos).

 

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