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Calidad

¿TENDREMOS OTRA REVOLUCIÓN DE LA CALIDAD (质量)?

¿TENDREMOS OTRA REVOLUCIÓN DE LA CALIDAD (质量)?

Por Luis Felipe Sexto

“Existen síntomas, apreciables  en China y otros países como Korea y Vietnam,  de que puede ocurrir otra revolución de la calidad. Esos países están invirtiendo en formación y educación de su capital humano en lo que respecta a los principios de gestión para alcanzar un liderazgo en calidad, así como en técnicas para mejorar los negocios y fabricación flexible y de clase mundial […]”

  

Lo anterior es la opinión del Juran Institute —quien fuera invitado a Shanghai a participar en un simposio sobre six sigma ante más de 400 ejecutivos chinos. En síntesis parece que hay elementos para considerar que en los próximos años China junto a otros países de producciones de bajo costo, puedan emerger como líderes globales en calidad.

   

Es importante considerar el criterio del Juran Institute, ya que su fundador Dr. Joseph Juran fue uno de los protagonistas de la revolución japonesa de la calidad de los 60, y en mi opinión, el mayor contribuyente mundial a la teoría y practica de la calidad y el concepto de mejora.  Recordemos esta profética intervención:

   “los japoneses son los líderes mundiales en calidad y lo seguirán siendo durante las dos décadas próximas, porque nadie más se esta moviendo en ese sentido al mismo ritmo que ellos” (Juran 1967, Conferencia Anual de Organización Europea de Control de Calidad)   

 

Como datos interesantes Estados Unidos otorga a ciudadanos chinos el 46,1% de los títulos de Doctor en Ciencias y 21,1% de ingeniería en comparación con los que otorga la propia China. De igual forma en Corea del Sur los porcientos son 42,6% y 44% y en Taiwán 81,1% y 73,6%, respectivamente (véase también TENDENCIAS DE LA TECNOCIENCIA).

   

Lo anterior indica un singular aprovechamiento de los países asiáticos de la estructura educacional y el estado del arte tecnológico de Estados Unidos y Europa, para procesarlo y convertirlo en fuerza de desarrollo efectiva y original para sus países de origen. Resulta además un argumento desfavorable para los que se lamentan del fenómeno denominado como “robo de cerebros” en clara visión defensiva, con el argumento que los más poderosos roban a los menos desarrollados su capital humano, cuando existe la evidencia de cómo en estos países la fuerza científica y técnica estudia fuera y luego, la gran mayoría, regresa a su origen ya que encuentran un campo propicio para el trabajo y la aplicación práctica del conocimiento en su país.

   

El éxodo de fuerza técnica y científica es un fenómeno más común entre los propios países desarrollados. En los 60 llegaron a Estados Unidos más de 50 000 científicos procedentes de, ¿adivinen dónde?, de Inglaterra y de Alemania [dato de P.Kapitsa. La asimilación de los logros de la ciencia y la técnica. Discurso en la reunión plenaria de la Academia de Ciencias de la URSS, 1965]. La comisión de investigación del fenómeno de la Sociedad Real de Inglaterra determinó que no era que ganaran poco o mal, sino que Estados Unidos otorgaba mejores condiciones y más atractivas a los trabajadores científicos para desarrollar y aplicar su trabajo. La productividad de un ciéntifico se determina en primer lugar por la posibilidades materiales diponibles. No se debe subestimar este punto ni generalizar burdamente atribuyendo razones mezquinas a los que determinan realizar el trabajo creativo bajo condiciones más favorables. El gobierno chino, como en su momento el japonés, esta liderando y asumiendo el compromiso y la práctica que sostiene a los esfuerzos que están haciendo posible tales niveles de avance empresarial y social.  

   

Kauro Ishikawa narra en su libro ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa, que en los 60 fue invitado a China, para opinar sobre el desarrollo empresarial naciente de aquella nación. Ishikawa, ¿alguien no lo conoce?, en aquel momento no expresó un criterio favorable acerca de la tendencia al gigantismo, la centralización y la autosuficiencia que predominaba en el esquema empresarial chino.

   

Entonces el creador del Diagrama Causa-Efecto, recomendó a los chinos la descentralización, el desarrollo de la autonomía y de una fuerte infraestructura de servicios soporte que permitiera a las empresas concentrarse en su misión fundamental sin tener que cargar con grandes y pesadas estructuras para sostenerse. Ya en 1978; China, a través de la influencia de la revolución japonesa de la calidad, había comenzado el trabajo con los Círculos de Control de Calidad, que se encontraban activos en Japón desde 1962 y también comenzaron a extenderse a Estados Unidos, Brasil, Suecia, Dinamarca, Holanda, Bélgica, México e Inglaterra durante la década del 70.

   

Se trataba de la herencia de los criterios prevalecientes de la era paleotécnica y el Taylorismo, que parece por fortuna en China pudieron evolucionar hacia los paradigmas neotécnicos con criterios neotécnicos, atendiendo a la clasificación que hace Lewis Mumford en su minucioso ensayo “Técnica y civilización” . A diferencia esta herencia de conceptos de la era paleotécnica si fue mantenida y defendida como paradigma de organización empresarial en muchos países como la entonces Unión Soviética y su área de influencia, donde se pretendió un nuevo orden social pero con una idea muy pobre y poco crítica de cómo crear más y mejor riqueza y satisfacción acorde con la propia idea que propugnaba teóricamente el modelo social pretendido.

Estos elementos aportan una idea de por qué hoy pueden notarse síntomas de otro despertar, que va más allá de “más productos y servicios”. Estamos hablando de la apertura de un nuevo paradigma de “mejores productos y servicios y más riqueza” liderado por países que décadas atrás se encontraban a niveles de desarrollo material y conceptual que podrían clasificarse como de supervivencia o primitivo. China tiene un mérito excepcional. Atender, mantener y desarrollar una población de más de 1000 millones de habitantes y además insinuar la posibilidad de establecer un nuevo paradigma de calidad a escala global, no tiene otro nombre que una proeza. Parece que tendremos que ir aprendiendo a leer la palabra 质量 (calidad), ¡en chino! ■ 

 

INTRODUCCIÓN Y APLICACIÓN DEL PRINCIPO DE PARETO

INTRODUCCIÓN Y APLICACIÓN DEL PRINCIPO DE PARETO

Por Luis Felipe Sexto  

El principio de Pareto (realmente formulado por Joseph M. Juran en 1937, ver también ¿¡FIN DEL PRINCIPIO DE PARETO!? ) constituye un método de análisis que permite clasificar y jerarquizar cualquier problema del tipo que sea.  Un diagrama debidamente construido pone en evidencia la dirección hacia donde deben concentrarse los esfuerzos, para disminuir o eliminar los aspectos del problema que más inciden en la situación que se estudia.  Es muy factible la utilización de los diagramas de pareto cuando se pretende dirigir la atención de un modo sistemático a los problemas, específicamente cuando se dispone de medios limitados para resolver una gran cantidad de los mismos. El principio es muy útil para dar prioridad a aquello con lo que se debe trabajar primeramente. La técnica tiene su base en aquello de lo poco vital y lo mucho trivial, que se cumple en muchos aspectos de la vida. El principio tal y como se enuncia dice “En cualquier negocio o industria pocos elementos son vitales mientras que la gran mayoría no lo son “. En general significa que entre una serie de objetos, equipos piezas, personal, etc., aproximadamente el 20 % de los elementos representan el 80 % de los problemas o desviaciones. De aquí que dichos objetos o elementos  se clasifiquen como se indica a continuación. 

§         CLASE A: La constituyen los elementos más importantes, además de ser los menos numerosos (más o menos el 20 %) pero con un alto valor (del 65 – 80 % del total). El análisis de estos elementos es muy importante y rentable ya que el estudio se extiende a pocos elementos o problemas. Además los resultados afectan a la mayor parte del valor total, por lo que se notan mucho.
§         CLASE B: Es una cantidad de elementos que puede ser numeroso (entre el 30– 40 %) y con valores medios de importancia sobre el total del problema analizado (aproximadamente un 20 %).
§         CLASE C: La componen un número elevado de elementos o problemas (aproximadamente el 50 %) cuyo valor total es bajo (oscila de 5 – 10 % del valor total analizado). Los elementos clase c tienen una importancia, menor en el problema que se trate, que los de la clase A y B. Por eso, en un principio, su análisis puede ser desestimado.

La técnica de pareto consta de tres pasos fundamentales que a continuación se relacionan:

1.       Paso 1-. Se define qué aspectos se incluirán en el diagrama, el título, el período  que se está  analizando (fecha desde–hasta), las unidades en que se expresan las magnitudes y el origen de los datos.

2.       Paso 2-. Consiste en realizar la tabla estadística a partir de las sumas totales de magnitudes  observadas o registradas tal y como representan los diagramas que se muestran luego de esta explicación. Este paso también incluye la confección de la tabla resumen por clase.

3.       Paso 3-. Es la construcción y el análisis del diagrama de Pareto  como tal, basado en lo registrado por la tabla estadística y la de resultados. Incluye la elaboración de un plan de mejoras dirigido a los elementos designados como clase A.

Al aplicar esta técnica en el ejemplo que se presenta a continuación, se determinó cuáles son las averías ocurridas en máquinas críticas que han sido causas de un por ciento importante de la producción no realizada y por tanto han ocasionado pérdidas en una fábrica de helados que se denominará  “G”. El análisis fue realizado tomando como  datos las averías de las máquinas críticas, ocurridas en el año 1997, estas se encuentran registradas en el caso de la fábrica de helados “G” en el expediente de cada máquina de prioridad uno  y en el caso de los molinos “ JAE “ en el registro de averías que afectan la producción de la fábrica. La unidad de magnitud empleada en ambos casos es el valor de la producción que no se realizó en dólares estadounidenses (U$D), ver tablas 1 y 2.  


Tabla 1. Tabla de datos para construir el diagrama.

Análisis anual de las pérdidas en la producción a consecuencias de averíasen máquinas  críticas de la fábrica de helados “G”.
AveríaValor de la producción que no se realizó (U$D)Acumuladopor rubroåiå%Clasificación por clase
1Cambio de rodamiento.7083030.7%7083030.7A
2Cambio de correas.5705725%12788755.7A
3Problemas con los sellos del Homogenizador.4328519%17117274.7A
4Problemas con la bomba de gas-oil3147914%20265188.7B
5Problemas con la empaquetadura de la bomba de agua de la caldera2361010%22626198.7B
6Fallos de una transmisión homocinética en la maquina de paleticas14180.6%22767999.3C
7Problemas con los cilindros de alta y baja presión en le maquina de paleticas.11340.5%22881399.8C
8Deficiencia en el funcionamiento de la máquina de paleticas debido al desgaste de la cadena5670.2%229380100C
 TOTAL229380100%   

Tabla 2. Resultados del análisis de PARETO, fábrica de helados “G”. 

Resultados de la fábrica de helados “G”

CLASE% de elementos dentro de cada clase% acumulado que representa cada claseRazón de importancia   por clase
A37.574.71.99
B25240.96
C37.51.30.03

 

 

 

 

 

 

 

 

 

El 37,5% de las averías representan el 74,7% de las pérdidas de producción. La información tabulada se representa en el diagrama que muestra la figura del inizio del artículo. Es necesario aclarar que las ocho averías que se tomaron en cuenta no son las únicas. Sucede que en la fabrica “G” no se registran el 100 % de las averías, sino sólo las que afectaron más severamente a la producción. Por lo que la técnica de Pareto  se acerca  a la realidad pero no a toda la realidad. Según los resultados de “G”, las averías que provocaron  un daño mayor en la producción  (del año 1997) están referidas a fallas de los rodamientos, fallos de correas de las distintas máquinas críticas y a problemas con los sellos del homogeneizador. En consecuencia se dejaron de producir, sólo por ellas, valores equivalentes a un aproximado de  $171 172, según los resultados del análisis. 

 

DIVIDE Y PERDERÁS: ENFOQUE DE SISTEMAS INTEGRADOS PARA LA GESTIÓN

DIVIDE Y PERDERÁS: ENFOQUE DE SISTEMAS INTEGRADOS PARA LA GESTIÓN

 

Por Luis Felipe Sexto  
El enfoque de sistema para la gestión es uno de los principios de la calidad, tan maltratado y poco practicado como los demás. Se trata de un requisito para los que aspiran al liderazgo. Y quizás, a mucho menos, ¡tan sólo a sobrevivir!   
 Sistema es un “conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan”, si hacemos caso a la definición dada en ISO 9000. Ahora bien, la gestión, según la misma norma internacional, existe para “dirigir un conjunto de actividades coordinadas y controlar una organización”. El sistema de gestión esta matizado por la influencia de varios sistemas (valga la insistencia) que se complementan mutuamente. Por ejemplo: el sistema de gestión de la calidad, de gestión ambiental, de gestión de mantenimiento, de gestión de la seguridad y salud en el trabajo,  de gestión financiera… Lo que significa, según corresponda, que se trata de sistemas para dirigir y controlar la organización en relación con la calidad, el medio ambiente, la seguridad y así para todas las vertientes fundamentales, pero buscando un objetivo común:  desarrollar la capacidad de la organización para ser  competente y sostenible.  La característica básica de los sistemas es que interactúan y se necesitan mutuamente de manera obligada según lo exige, por definición, el propio concepto de gestión. Los principios universales aceptados de una buena gestión se entrelazan y se confunden igualmente. La tendencia natural es la integración, pero muchas mentes insisten en ver las cosas separadas (mantenimiento es mantenimiento, calidad es calidad…). Esto es una de las razones que lleva a pobres resultados en la gestión global. Se insiste en pasar por alto, en medida abundante, el principio del enfoque de sistema. Lo cierto es que en muchas empresas se siguen esquemas de desarrollo en forma de líneas divergentes. Es difícil, sin dudas, lograr niveles avanzados de implementación de uno solo de los sistemas mencionados, si no existen elementos comunes y necesarios implementados en otras áreas de la organización y con capacidad para ser extendidos e incluidos. ¡Imagine usted lo que  sería implantar dos o tres sistemas a la vez, cuando sabemos que uno resulta complicado! Hay que recordar, no obstante, el proverbio chino: un viaje de tres mil leguas comienza con un solo paso.  La tarea se torna muy oscura cuando se quiere integrar y tener visión amplia de palabra, pero sin modificar el comportamiento. Se conoce (y los que no, lo sospechan) que  sin modificar la actuación, entiéndase estilo de dirección, formas de hacer, formación… no cambiará el desempeño hacia resultados que podrían llamarse de progreso sostenido (pensar en el principio de la mejora continua).   La idea de los sistemas integrados es gestionar el conjunto de procesos que vive la organización de forma única pero teniendo en cuenta los requisitos específicos aplicables a calidad, medio ambiente, seguridad y salud, etc., en vez de gerenciar cada función con criterios diferentes y artificialmente independientes, restringiendo o anulando las zonas de sintonía.  Los que ven las cosas separadas practican lo que puede describirse en tres palabras: Gestionar Sin Coherencia (GSC, no suena mal, ¿verdad?). El mantenimiento, por ejemplo, a veces se concibe, en afán reivindicador por parte de apasionados defensores, como el centro de la empresa y esto, por supuesto también es erróneo (sin dudas se trata de un sistema subestimado, del que deben haberse inspirado los autores del Patico feo y la Cenicienta). ¿Qué es el mantenimiento cuando se violan los principios? ¿Qué es cuando no existe la plataforma creada por otros sistemas? ¿Y qué sería de la organización sin el mantenimiento? Me imagino lo que usted piensa pues experiencias directas seguro ha tenido que responden perfectamente las interrogantes. Esto se vincula con el socorrido concepto de cultura organizacional (o incultura, que también cabe de sobra). En el enfoque de sistema hay que discernir  la parte del todo, pero jamás separar la parte del todo o, menos aún, tomar la parte por el todo.   En opinión del autor el sistema de calidad (ya sea según ISO 9000 o cualquier otra referencia de acercamiento a la calidad de manera estructurada) sienta las bases para cualquier resultado deseable y no sólo necesita la integración, sino que la exige o, de lo contrario, ¡no se logra nada o casi nada, que para el caso es igual! Se trata de un concepto gigantesco el de la calidad, aplicable al resto de los sistemas. Pero ¿qué es la calidad a secas? “Conformidad con los requerimientos”, “aptitud para el uso”, “respeto a la humanidad”, o, según ISO 9000, “el grado en que un conjunto de características (del proceso, actividad, producto) cumple con los requisitos” (obsérvese que los requisitos son necesidades o expectativas identificadas y establecidas… y genéricamente aplicables a cualquier asunto). Menciono esto porque existe cierto pensamiento que restringe la “calidad” a tener escritos los procedimientos de trabajo y parecer más que ser. Observe que ninguna de las definiciones refiere que la calidad sea tener escrito un montón de papeles, esto no es más que elemento básico de orden. ¿Por donde se inclina usted en su concepto y actuación? La calidad tiene la cualidad de ser sistema que gravita sobre todos los demás, y es resultado a la vez.   Buscamos inculcar la noción de calidad fácil de ver en el desempeño total de la organización (y de sus miembros individualmente) y en cada una de los procesos que tributan a la gestión global, ¿o si no de que calidad hablamos si usted dice tenerla y otras partes interesadas no la notan o no están de acuerdo con el estándar que se les quiere “imponer” o se les puede entregar bajo su filosofía y entorno de trabajo? Específicamente, se puede hablar de ella cuando es percibida en el mismo sentido y se hace evidente lo que es calidad de lo que no lo es, tanto por clientes, personal interno y visitantes. Pero resulta que para llegar a este punto se necesita calidad desde el origen. Es decir, desde el primer nivel de ejecución de la actividad, proceso, producto que tengan lugar en cada uno y todos los sistemas de la organización. La responsabilidad de la calidad es del que realiza el trabajo, no del sistema de calidad, ni de algún departamento u oficina para tal fin. Esto supone no subestimar ni temer al trabajador de “abajo”. Para lo cual se necesita considerar el principio que promueve la participación del personal, que conlleva al verdadero compromiso de la gente con su organización.   Y aquí se introduce otro principio: enfoque basado en hechos (no en imaginaciones, aspiraciones ni voluntarismos) para la toma de decisiones, sino en evidencias objetivas y documentadas. Ya se que no llegaré lejos en este espacio pues la nave enfila hacia la gestión del conocimiento, concepto profundo e inherente a la calidad, comentado en otro momento. Sin embargo, existen referencias normativas que establecen requisitos básicos para echar a andar diferentes sistemas de gestión que tienden cada vez más a la unificación (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001). Se trata de guías para navegar mejor, no aseguran el éxito. Aunque si no se consideran,  aseguran el fracaso.  No a la división y la resta para gestionar. Sume, multiplique, integre… si puede y si quiere. 

 

¡AH, LA ESTADÍSTICA!

¡AH, LA ESTADÍSTICA!

Por Luis Felipe Sexto  

HAY tres tipos de mentiras: la mentira. La mentira desvergonzada y… ¡la estadística! –afirmó, reflexiva e irónicamente Kapitsa,  premio novel de física. Sin embargo, DECISIÓN e INCERTIDUMBRE son los términos señeros en la estadística moderna. Esta rama de las matemáticas se ocupa de todo lo relacionado con la recopilación de datos, el análisis y la toma de decisiones en presencia de incertidumbre. Por definición se parece bastante a lo que necesitamos para trabajar en la gestión del mantenimiento y en muchas otras esferas de la vida en general. Entonces, ¿Por qué algunos todavía le discuten el mérito a la estadística?

 De manera convencional la estadística se divide en descriptiva e inductiva. La primera desarrolla los métodos para el tratamiento de datos numéricos que comprenden generalizaciones. Por su parte, cuando se habla de predicciones, estimaciones o se toman decisiones considerando la incertidumbre, se hace referencia a los métodos de la estadística inductiva. Así es que, estas técnicas, se emplean sobradamente en las prácticas de mantenimiento cuyo sentido es la evaluación y el análisis de los riesgos cuando hay que generalizar resultados o tomar decisiones (pensemos, por ejemplo, en prácticas de Mantenimiento Predictivo, Centrado en la Confiabilidad, basado en riesgo, en el Control Estadístico de Procesos…en fin, en cualquier tecnología que trabaje con medidas).    El célebre estudio realizado en la década de los 60 que reflejó que en la aviación los patrones de fallos se ajustan, en su mayoría, a distribuciones teóricas que no son precisamente Weibull, es el resultado coherente de la aplicación de métodos de la estadística inductiva. Para nada es asombroso el resultado. Lo sorprendente es que la idea que existía ―relacionada con el ajuste de la distribución de fallos de todos los componentes y sistemas a una distribución según la curva de bañera— perdurara durante décadas debido a una falsa premisa que demoró en superarse, hasta que la publicación del estudio evidenció que existían varios patrones de fallos posibles y coexistiendo.    A propósito, en varias ocasiones he escuchado a expositores, consultores, gente de prestigio, que en el afán por dar a conocer, a diferentes auditorios latinoamericanos, la existencia de lo anterior, han utilizado el sofisma de generalizar los hallazgos del estudio realizado en la industria aeronáutica, pretendiendo extrapolarlo al resto de las industrias. Dando a entender, entre otras cosas, velada o afirmativamente, que la distribución de Weibull “se ha demostrado que no tiene incidencia significativa” en la actualidad. Tales afirmaciones categóricas son incorrectas planteadas de ese modo y generan incertidumbre y desconfianza,  engañando a quienes creen y reciben el mensaje.  

Un modo de pensar estadístico acepta que los datos presentan una distribución, están dispersos y que todo proceso sufre variaciones. ¿En qué medida se podrá obtener información útil de la distribución y dispersión de los datos? Ello dependerá de la aplicación práctica de los métodos estadísticos. Por ejemplo, tomemos el indicador de confiabilidad Tiempo Medio Entre Fallos (TMEF). Que también ha sido muy criticado en unos casos y sobrevalorado en otros. Resulta que estadísticamente, este indicador es un tipo de promedio (una medida de tendencia central) y a través de su valor trata de describir a una muestra o a una población de datos (tiempos y fallos). Generalmente, jamás se da la medida estadística en que ese valor es representativo para nuestros fines.

Es decir, se omite la medida de variación que indique cuán  dispersos están los datos alrededor del valor promedio TMEF. Menos aún, se suministra el intervalo de confianza donde con determinado nivel de certeza puede encontrarse efectivamente el valor del TMEF. Sin este tratamiento de los datos, ¿cómo creer y hacer planes en torno al TMEF? En este caso, como en todos los comparables, lo más importante es precisamente lo que no queda expresado. Mientras se despierta la conciencia de esta debilidad y se corrige, habrá que continuar haciendo planes, estimaciones y hablando de confiabilidad con un número que puede nos esté diciendo mucho, poco o ¡nada!
 

El problema que subyace es, una vez más, la formación que se necesita para asimilar un modo de pensar estadístico sin que suponga un conflicto o un trauma para las personas que deben aplicarlo en su gestión de trabajo. Los japoneses se propusieron, para su revolución de la calidad, que el pensamiento estadístico fuera patrimonio de cada trabajador y no sólo de los especialistas. Se llevó la enseñanza de estas técnicas al nivel de formidables herramientas para el trabajo cotidiano de mejora de los procesos y de todas las  actividades donde fueran aplicables. Desde el punto de vista técnico, un gran aporte de Japón, fue el haber logrado el empleo extensivo y la popularización de la estadística como base del control y mejoramiento de la calidad en general y de la confiabilidad en particular. ¿Será acaso una misión imposible intentar, cuatro décadas después, algo parecido en Latinoamérica? El asunto es que sin piernas no es posible caminar y sin alas resulta excepcional el vuelo.   

Es difícil concebir hoy un sistema de gestión asistida por computadora (GAC) que no facilite el procesamiento de datos y la presentación de resultados útiles para la toma de decisiones. Pero, en muchos casos, no se obtienen los resultados esperados por éxitoso que sea el software que se posea. Ello sucede porque no se logran resolver los problemas de base y cultura (incultura) que hacen posible que el resultado estadístico no diga nada ni sea confiable. No existe sistema GAC capaz de corregir esta flaqueza del hombre y su filosofía de trabajo mientras no exista una acción consciente y eficaz para eliminarla. 

 

Cuando se recogen sin rigor los datos, cuando los datos son falsos, cuando el análisis es incorrecto, cuando se manipulan los resultados; entonces el resultado “estadístico” se transforma en mentira.  Y puede ser tan grande la distorsión, que a veces, supera a la mentira desvergonzada. Es entonces cuando algunos se confunden y piensan (o intentan que otros crean) que “la estadística no sirve”, ¿pero qué llevó a tal resultado? Revísese el sistema y aflorará qué o quiénes son los que, en efecto, hasta el momento no demuestran suficiente competencia. ¿Ignorancia, desidia o malaintención?   

 

Ah, si nada cambiara, si todo fuera previsible y lineal… ¡si pudiéramos triunfar sin la estadística!

 

 

EL CICLO DE LA NO CALIDAD, PRINCIPIO ACTIVO DEL FRACASO

EL CICLO DE LA NO CALIDAD, PRINCIPIO ACTIVO DEL FRACASO

 

Por Luis Felipe Sexto  

En la vida no se resuelven los problemas como en las películas baratas donde, de oficio, el bueno le gana al malo. El ciclo de la no calidad es, podríamos decir, el opuesto ideológico del ciclo de la calidad. Se trata del Mefistófeles seductor que pervierte las buenas ideas y toda obra, sin importar cuán positiva sea. Abunda más de lo deseable. ¿Será posible un opuesto teórico a la mejora continua? Sí, y ojalá fuera teórico. De hecho,  y siguiendo la ley de unidad  y lucha de contrarios, si existe la mejora, es porque también vive su antípoda: la decadencia continua. De igual forma que su extremo positivo, puede contener las mismas cuatro fases (PHVA).

Quizás usted se sorprenda: ¿Qué es eso de que exista un ciclo de la decadencia y que aparente cumplir con las fases del de la mejora?    Observe el esquema y note que es posible planificar el fracaso o la no conformidad. También, ejecutar las acciones que se deriven de los pasos 1, 2 y 3. Es dable verificar que se puede seguir con el problema (paso 5) y en consecuencia ejecutar acciones correctivas, pero para impedir que cualquier medida atinada y radical interrumpa el camino hacia la coronación del fallo con la categoría de crónico.    

Parece un juego o una burla. Quizás  usted piense que el autor se cree gracioso. Sin embargo, si no fuera por la cantidad de veces que se aprecia el cumplimiento de este curso negativo hasta el absurdo, no fuera necesario hacerlo notar. En este ciclo todas las definiciones cambian de signo. Las acciones preventivas en vez de ejecutarse para evitar que suceda lo indeseable, se ponen al servicio de la planificación y ejecución del fracaso. Y las acciones correctivas se llevan a cabo para perpetuar las no conformidades recurrentes y crónicas.   Pocas personas u organizaciones, que cumplan con esta rueda viciosa, aceptan conscientemente que lo hacen (cabe que lo practiquen inconscientemente). Lo normal es que se declare la necesidad de mejorar la calidad de la organización o de algún proceso, pero dejarlo ahí, a nivel de declaración y, a lo más, ejecutar alguna escaramuza que permita aparentar que se es progresista. Sucede que la magia del ciclo de la no calidad, principio activo del fracaso, es muy sugestiva y poderosa. Se necesita grandeza, conciencia, formación y sentido común (liderazgo) para romper esta tela de araña.   

Seguro que usted agradecería ejemplos, ¡cómo no! La no calidad tiene más terreno que la calidad en muchas organizaciones. Con perdón de los que actúan diferente. Observe a su alrededor. ¿Por qué tiene varios procesos fuera de control? ¿Por qué a su departamento de mantenimiento le llaman “cuartel de bomberos”? ¿Por qué convive con tantos defectos crónicos? ¿Por qué pierde competencia? ¿Por qué sus clientes ya no lo prefieren o hasta lo obvian? Como planteó Crosby, el indicador de calidad, en cualquier actividad, es el costo por la falta de ajuste a las especificaciones (las pérdidas crónicas pueden superar el valor de la ganancia). Con el ciclo de la no calidad usted puede asegurar el más alto costo por falta de ajuste. Es decir, puede perder más de lo que gana (prestigio, identidad, dinero) y tiene la oportunidad de achacarlo a la mala suerte, a causas externas ingobernables o a otros. ¿Una expresión suprema de mediocridad?  ¿Un signo de decadencia? Ser bueno haciéndolo mal. ¿Sí? ¡Al menos nadie podrá decir que le falta calidad para producir no calidad!

 

EL CICLO DE LA CALIDAD, ¡QUE TONTERÍA MÁS GENIAL!

EL CICLO DE LA CALIDAD, ¡QUE TONTERÍA MÁS GENIAL!

Por  Luis Felipe Sexto  

El ciclo de la calidad, basado en las ideas de Taylor, esbozado por Shewhart, atribuido a Deming y modificado finalmente por Ishikawa en seis pasos, continua siendo el esquema básico para proceder en pos del control y la mejora de la calidad. Es posible aplicarlo a cualquier proceso o actividad profesional o personal, el asunto es que usted no lo subestime por parecerle elemental. ¿Sencillo a la vista? Sí. Y en igual proporción difícil para ser consecuentes con él. Usted será capaz de memorizarlo de una pasada. Sin embargo, apuesto a que lo incumplirá despiadadamente un millón de veces, mientras no se inocule en su forma de actuación. Se le reconoce como metodología de cuatro fases: "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA). No es más que un ciclo de mejora continua. Los primeros intentos por modelarlo quizás se pierdan en el tiempo. PHVA puede describirse en esencia como: Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente (ya sea interno o externo) y las políticas de la organización. Hacer: implementar los procesos o actividades, considerando la educación y capacitación como requisito para seguir adelante con el ciclo. Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados. Actuar: ejecutar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. Si bien, parece una sencillez, cuando se analiza el desempeño de muchas organizaciones, aflora el incumplimiento o la desviación de una, o varias, de las etapas establecidas por el ciclo PHVA. No es posible realizar con calidad actividad, proceso, producto o servicio alguno, si se viola alguno de los pasos del ciclo. Podría decirse que la metodología PHVA no da lugar a fisuras en cuanto su propósito: se define una meta y dejándose llevar por la sabiduría contenida en cada etapa, se llega a cumplirla quitando del camino los obstáculos (no conformidades) que se interpongan, ya sean humanos, materiales o financieros. Si el objetivo es realista y considera las variables del entorno, entonces siguiendo la estrategia del Ciclo de la Calidad, la probabilidad de éxito es mayor. No debe olvidarse que en cada paso habrá que realizar acciones tácticas y operativas para seguir adelante con dominio.   

Antes de perderse, déjese guiar por el Ciclo de la Calidad.

Si ya está perdido, busque donde lo incumplió.
Adicionalmente, me atrevo, con permiso de los creadores, a endilgarle algunas ideas más al Ciclo. Obsérvese como los pasos 1-2-3 pueden interpretarse como preventivos para tratar de asegurar el éxito en la ejecución del trabajo. Posterior a realizar la labor (paso 4), aparece la verificación de los resultados (paso 5), y esto no es más que una actividad de evaluación que sirve de base para las acciones correctivas que tratarán de eliminar o atenuar las no conformidades detectadas y cumplir o redefinir los objetivos y metas (pasos 6-1). Vale la pena redundar en que la mayor área del pastel está cubierta con acciones preventivas. Cuando la proporción no se cumple pues caemos en el ciclo de la NO calidad. ¡A este último si que lo conocemos bien! ¿Lo duda? Veámoslo en capítulo aparte.

ISO 9000: ¿ALTERNATIVA O PARADIGMA?

ISO 9000: ¿ALTERNATIVA O PARADIGMA?

 Por Luis Felipe Sexto  

¡Calidad, certificaciones, ISO 9001, ¿mejoras?! Pueden significar reducción de plantilla, procesos de idoneidad, más exigencia, más trabajo. Uh, y total, “¿qué se gana con eso si no estamos tan mal? ¡Vaya clientes caprichosos!”... Semejante reacción podría ser un reflejo de la resistencia a las ideas de la calidad cuando se percibe como amenaza y no se ha planteado el asunto desde su óptica constructiva, ni se han considerado los factores esenciales de la comunicación y el trabajo en equipo en pos de  un objetivo y bienestar común. Por otro lado, están los que piensan que la certificación o la declaración de trabajar según X sistema de gestión, es la garantía esencial de la calidad, y que esta última, una vez que se cree lograda, se detiene en el tiempo y nos acompañará para siempre. Una tercera posición descarrilada es aquella que no reconoce de palabra a las dos anteriores, pero las confirman en  actuación y resultados.

Los directivos defensores y víctimas de los métodos de “ordeno y mando”, verticales y autocráticos, pueden no sentirse parte de una cultura organizacional que exige una estructura flexible y que podría restarles poder a los dirigentes carentes de capacidad para el liderazgo. Máxime, cuando la mayoría de los directivos son nombrados y no elegidos. La calidad de la no calidad, entiéndase el enfoque centrado en los resultados a corto plazo; la limitada autonomía en la gestión; la inestabilidad y variedad de suministradores; la orientación hacia el producto y no hacia el cliente; la insuficiencia salarial y de estímulos eficaces; la dificultad para lograr el liderazgo empresarial; la contabilidad no confiable; la centralización extrema; la sustitución de la crítica por la autocomplacencia y la crítica a la crítica, en fin, todo lo que ha probado no conducir a la excelencia y el desarrollo sostenible, denota una incapacidad para asumir la garantía de la calidad, aún cuando se declara que, esto último, es lo más deseado.  

Han transcurrido más de cincuenta años de mejoras fundamentales en este campo, comenzando por el caso más impresionante en la transición del mal ejemplo al paradigma: Japón. Sin embargo, el  propio “milagro japonés” en conjunto exigió más de dos décadas para alcanzar resultados cualitativamente superiores, a pesar de la preocupación y la ocupación gubernamental. No resultó fácil modificar concepciones y formas de hacer viciadas. El análisis de los aciertos y dificultades de este proceso, considerando las diferencias de contexto y rehuyendo  las extrapolaciones mecánicas, nos pone en condición de ser más eficaces en la senda hacia la cultura de la calidad. Y aunque más vale tarde que nunca, es preciso insistir en que para las exigencias del comercio y el intercambio de hoy la calidad no es ya un objetivo, sino un requisito inherente a cualquier proceso, producto o actividad. Quien no lo considere así, activa una cuenta regresiva. ¿Podrá llegar a ser competitivo y sostenible? ¿Hay oportunidad todavía de enderezar el rumbo?

Hablamos de ISO 9001 porque resulta muy popular hoy día. Se puede escuchar el nombre corto de la ISO acompañado de ese número mágico, hasta en boca de quienes claramente no saben qué significa. El programa de mejora derivado de este universalizado  Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)  intenta cambiar la cultura de la empresa, pero para ello necesita una modificación en la actitud y la forma de hacer de su gente. Esto se convierte en un círculo vicioso, pues se necesita precisamente lo que no se tiene. Al menos, para poder transitar, se precisa de la aceptación  de las ideas básicas de la calidad sin que se perciban como una amenaza a la posición (especialmente, hablamos del liderazgo exigido a la alta dirección).

Frases como “este no es el momento para filosofar“, “no es nuestro propósito ahora”,”lo importante es producir”, “más adelante veremos”, “la calidad cuesta y no tenemos dinero ni tiempo”, “se hace lo que se puede”, son la mejor evidencia que aportan los abanderados de la resistencia pasiva y la incomprensión autoritaria en relación con el control de calidad. Ciertamente, no es el momento para filosofar porque hace mucho que debió ser, de hecho otros ya lo hicieron, ¿cuál es la distancia entre su empresa y las mejores? Claro que ahora no es propósito (esa época pasó), sino requisito, pero si lo importante es producir, a secas, debe ser porque se destinará a un consumidor forzado (ya no cliente) al que no se le deja opción, y que deberá aceptar lo que sea y como sea.  Más adelante veremos, pero ¿qué garantía existe de que algo se verá si no hay espacio para el debate, la reflexión y la acción correctiva? Sí, la calidad cuesta, ¿pero ya estimó usted el costo de la no calidad? No hay dinero ni tiempo, pero ¿cómo se explica que sea posible subvencionar en tiempo y dinero, el derroche, la ineficacia, los reprocesos, la desidia, las pérdidas, los accidentes, el descontrol y la contaminación? Si se hace lo que se puede, ¿por qué, en gran número de casos, no se hace lo que se puede, para prevenir lo que no se debe?

Por otra parte, la mejora de la calidad no es una cuestión descriptiva y abstracta, ni se logra con arengas y sobre exigencias al capital humano, en vano caprichosas. No es posible perder de vista que el 70 o el 80% de los problemas de una organización son el resultado del proceder y de las ideas de la alta dirección, y que es ella la única que  puede controlar las dificultades y las estrategias.  Tampoco es recomendable intentar alcanzar la excelencia a costa de establecer una relación percibida como ganar-perder entre la empresa y el personal. Es preciso apoyar la transición hacia una estructura coherente con las ideas de la calidad que se pretenden lograr y, sobre todo, permitir la aplicación consecuente de esas ideas. No se alcanza la calidad por decreto, ni con una montaña de procedimientos escritos, sin querer modificar el statu quo que ha demostrado su inefectividad o insuficiencia para el momento.

¿De qué sirven las experiencias vividas, si no aprendemos de ellas; y de qué sirven si aprendemos y no podemos aplicar lo que dictan las enseñanzas? En principio, nadie está en contra de la calidad, y sin embargo, no es fácil alcanzarla y mucho menos mantenerla. La educación por la calidad no se enseña en las escuelas, a veces ni en las carreras universitarias. Por otro lado, resulta un rezago harto común tropezar con organizaciones que pretenden que la calidad sea asunto de un departamento o hasta de una persona, después de haber pasado un curso de 20 horas acerca de las ISO 9000. Este último aspecto ya fue ensayado y trascendido hace décadas, sustituido por las ideas de la calidad total. Es decir, la interrelación y contribución consciente de todos como partes coherentes de un conjunto sostenible y competitivo, sobre el pedestal de la mejora continua y considerando la formación en su sentido más humanista, como clave de la transformación del pensamiento, los sentimientos y la actuación. Vale insistir, que la formación como esencia del cambio supone, para evitar contradicciones y frustración, que tenga oportunidades de ensayarse en la práctica y la cotidianidad empresarial y social.

Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) ineficaz puede ser percibido como una pérdida de tiempo que no aporta ventajas y más bien se trata de una pantalla para dar “confianza” y “complacer” al cliente. Lo anterior, generalmente sucede si se decide la certificación según ISO del SGC, cediendo a exigencias de los clientes que buscan un asidero de confianza en una evidencia mínima y más o menos aceptada. Esto sería jugar a la formalidad sin que la cultura de la calidad corra por la sangre de la empresa. Realmente las ventajas sólo pueden ser disfrutadas por la organización que se tome en serio su sistema y sea consecuente con la característica dinámica intrínseca de la cultura empresarial: ¡El cliente como principio y fin dentro de un proceso de mejora continua! Muchos autores coinciden en que un SGC bien diseñado y aplicado (lo cual puede incluir también al modelo de las ISO 9000) presenta las siguientes características como resultado: 1-Clientes satisfechos, porque se produce de acuerdo con sus especificaciones; 2-reducción de los costos de explotación, al aumentar la eficiencia debido a la eliminación de los defectos y desajustes; 3-mejora de la competitividad y la rentabilidad al reducirse los costos de la calidad; 4-incremento de la motivación para el trabajo y la moral del capital humano, por trabajar de manera eficaz.

Muchas empresas descubren que una inversión relativamente pequeña en prevención (formación para el puesto de trabajo, mantenimiento de la tecnología, equipos de prueba y calibrado, planificación de los procesos, auditorías) reduce los costos por fallos y los de inspección. La primera tarea será concentrar los esfuerzos en reducir los costos por fallos y desperdicios crónicos. ¿Cuál es el argumento que justifica la tendencia a subvencionar los defectos y, paralelamente, realizar los “ahorros” sobre el salario y los estímulos de los trabajadores?Hay que llegar más allá del ajuste en los requisitos de una norma; más allá de la exigencia del cliente: no perder la iniciativa. Se precisa la transformación hacia una cultura orientada a la prevención de las no conformidades: La cultura de la calidad. ¿Adolece acaso la cultura de la calidad de fatalismo conceptual?  ¿Será posible reducir la calidad al cumplimiento de las especificaciones de una norma de gestión?

Creo, amigo lector, que tanto usted como yo, conocemos la respuesta. Mientras no se logre la inoculación de la calidad en la médula social no habrá salto homogéneo hacia la excelencia. Se trata de hacer y decir consecuentemente  más que de exhortar  y pregonar hermosas ideas que se ahogan en un entramado organizacional y social que urgido de la transformación, en esencia, se queda en lo superficial.

Decida, después de todo, si realmente ISO 9000 es la solución: ¿Parte o todo? ¿Medio o fin? ¿Alternativa o paradigma?

ISO EN LA GRANDEZA DE SU NOMBRE BREVE

ISO EN LA GRANDEZA DE SU NOMBRE BREVE

Por Luis Felipe Sexto

Muchos creen que las tres letras que conforman la palabra ISO corresponden con el título oficial en inglés de International Organization for Standardization. Sin embargo, si observamos detenidamente se confirma que las siglas correctas en inglés están formadas por las mismas letras, pero con diferente orden, quedando IOS. Sucede que ISO es la forma corta y más popular de llamar a la Organización en el mundo. Y en efecto, ISO viene de la palabra griega isos, que significa igual. La utilización del prefijo como identificación es consecuente con la razón de existir de la entidad, que es la normalización. Por otro lado el término ISO se mantiene constante, independiente del idioma al que se traduzca el nombre de la organización. 

La International Organization for Standardization fue creada en febrero de 1947, y es responsable de la normalización a escala mundial. Agrupa entidades de normalización nacionales de  más de 140 países, y consta de aproximadamente 2850 comités técnicos, subcomités y grupos de trabajo. Cada uno de los cuales es responsable de un área de especialización. Todos los años se reúnen más de 30 000 especialistas, para discutir los resultados del trabajo y las nuevas líneas. Cuba forma parte de la ISO desde 1961. 

El propósito de la ISO es promover el desarrollo de la normalización para facilitar, en el ámbito  global, el intercambio de bienes y servicios. Incluyendo el desarrollo de actividades económicas, intelectuales, científicas y tecnológicas. El resultado del trabajo de los comités técnicos, dentro de ISO, se publica (previo acuerdo internacional) bajo la forma de normas internacionales.  

Las normas son documentos que contienen especificaciones técnicas y criterios precisos que constituyen reglas, guías o definiciones que establecen y aseguran que un material, producto, servicio o proceso pueda existir siguiendo pautas que aseguren calidad y una forma de hacer uniforme y confiable. Dentro de ISO las normas no están limitadas a ninguna rama particular y tampoco son de obligatorio cumplimiento. Abarcan todos los campos de la técnica excepto la ingeniería eléctrica y electrónica, que es responsabilidad de Internacional Electrotechnical Commission (IEC).

No obstante, el trabajo relacionado con la tecnología informática es llevado, en colaboración, por un comité técnico conjunto ISO/IEC.  La primera norma ISO fue publicada en 1951 con el titulo “Standard referente temperature for industrial length measurement”. De esa fecha hasta nuestros días el desempeño de la Organización se sintetiza en la aprobación de más de 13 500 normas internacionales. 

Cuando un comité técnico (CT) de ISO es disuelto su número no es utilizado nunca más para nombrar a otro comité. Desde 1947 hasta hoy  han dejado de existir más de 38 comités. En la actualidad poco más de 180 comités técnicos se encuentran activos. Y produciendo.