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Sostenibilidad & Mantenimiento/ Sustentability & Maintenance/ Sostenibilità & Manutenzione (S&/\/\)

Calidad

How do we go from here to there?

"La cuestión es, ¿cómo vamos desde aquí hasta allí? ¿Qué tenemos que hacer que sea diferente a lo que veniamos haciendo?"   (Juran)

"¿Por qué tantas compañias eligieron estrategias que fracasaron? El motivo principal es que los altos ejecutivos a pesar de ser competentes en la dirección de sus empresas carecen de conocimientos sobre gestión de calidad..."     (Juran)

"En nuestra experiencia, toda Revolución de la Calidad que ha tenido éxito ha incluido la participación activa de los altos directivos. ¡No conocemos ninguna excepción!"   (Juran)

 ¡Viva la Revolución!  (Juran)

Quisiera compartir con los lectores del sitio y amantes de la calidad y el progreso un fragmento de Joseph Juran sobre el liderazgo en calidad. En menos de 20 minutos se presenta un cuadro de la situación de muchas Organizaciones y se entra en la clave de la solución. Todo esto, en boca del auténtico y justamente llamado "Padre de la Calidad".

Hay que considerar que Juran contaba con 84 años (en el 1988) en el momento de presentar este mensaje. Considero que aún no existe nadie en el mundo capaz de superar la vitalidad y la actualidad de estas pocas ideas esenciales que Juran inició a desarrollar desde los años 50. Vemos que hoy se habla repetiendo e interpretando, a veces en modo limitado el espíritu de estas "Lecciones Aprendidas" que aún, cuatro o cinco décadas después,  muchos no han aprendido todavía.    L.F.Sexto   (click to play)

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Uso de Wiki para Sistema de Administración de Calidad

Por F. Castaño, G. Méndez, J. Ayala y L. Day

El Problema

Documentar un Sistema de Administración de la Calidad es un proceso intenso para toda organización, y el caso de Geometrica no fue la excepción. Geometrica diseña, fabrica, produce y construye domos y estructuras espaciales alrededor del mundo, y aunque confiábamos en nuestros procedimientos de control de la calidad, nuestros clientes cada vez más insistían en la certificación ISO 9001. Nuestras políticas y procedimientos ya estaban documentados en diversos formatos electrónicos y copias físicas, pero estos documentos habían sido desarrollados de una manera poco metódica; para responder a los problemas, a las demandas del cliente, y a las necesidades de entrenamiento. No había estructura coherente ni metodología única.

El primer enfoque de la compañía a la documentación fue siguiendo el viejo paradigma: una vez tomada la decisión de conseguir el registro, se formó un Comité de Calidad conformado por el presidente, el vicepresidente, los jefes de departamentos operativos, el gerente de calidad, y un consultor externo. El plan era actuar de una manera secuencial: visión, misión, sistema de producción general, objetivos de calidad, organización y procedimientos formales de documentación, seguido por la descripción de procesos, procedimientos e instrucciones de trabajo, todos dentro del marco común del ISO 9001.

Conforme enviábamos y recibíamos por correo electrónico borradores, ediciones, comentarios, discusiones, acuerdos, desacuerdos, minutas de juntas, etc., se hizo rápidamente evidente que el procedimiento era tremendamente ineficiente -- y el trabajo, enorme. El proceso mismo era gran parte del problema: conflictos entre documentos, errores tipográficos, aclaraciones y la organización de la información requerían de correcciones continuamente, incluso para los documentos "terminados”. Las reuniones nos llevaron a resolver a menudo pequeñas diferencias de lenguaje. En muchos casos, no podían hacerse correcciones deseables debido a las dificultades para mantener el registro de la última versión de un documento mientras más de una persona trabajaba en él, o simplemente debido al esfuerzo requerido para actualizar las carpetas de cada quien. Intentamos resolver el problema manteniendo solamente una copia de documentos en el servidor y una copia física, pero aún éstos eran difíciles de mantener en sincronía.

En resumen, el concepto y el espíritu del ISO 9001 -- el implementar un sistema de administración -- se perdió en la bandeja de correos. En este punto, empezamos a pensar en el uso de un wiki.

¿Qué es un wiki?

En términos específicos, un wiki es un sitio especial de internet donde cualquier persona puede editar el contenido, y todo cambio queda archivado. Las ventajas del wiki provienen de los cambios trascendentales al paradigma:

  • La documentación en Wiki puede ser desarrollada, corregida y mejorada mientras se trabaja en los procesos descritos, de igual manera que antes o después de ello, cuando se encuentren errores. Esto ayuda a lograr congruencia entre el sistema y la actividades diarias, permitiendo que la documentación permanezca continuamente fresca.
  • Un wiki es un ambiente colaborativo que autoriza a todos a tomar la propiedad del proceso descrito, la documentación desarrollada, y la mejora continua que es la meta de todo sistema de calidad. Las personas que por primera vez usan el wiki les preocupa que su uso los llevará al caos y a la elaboración de documentos pobres, pero el hecho es que todos hacen su mejor esfuerzo cuando su trabajo se ve publicado en la página de la empresa.
  • Un wiki es divertido al usarse y fomenta el trabajo en equipo.

Esto es lo que se pierde al utilizar un wiki: procedimientos obsoletos pegados en las paredes, actualizaciones en correos electrónicos, juntas sin fin, manuales que nunca están al corriente, control de documentos molestos, y no-conformidades de documentos.

Lo que se gana es un sistema que abarca a toda la empresa, no a una persona o departamento. La empresa entera puede proporcionar retroalimentación y dar forma a la documentación, balanceando creencias y subjetividades personales. La documentación se convierte en lo que la organización necesita, no lo que un individuo o departamento cree que es lo mejor.

La breve pero exacta descripción de Meister’s sobre un wiki: es rápido (1). El wiki encajó perfectamente con la cultura de Geometrica, donde lo diferente, el trabajo en equipo, la eficacia y la efectividad son valores de mucha importancia. La alta gerencia esperaba que la certificación de ISO de Geometrica sucediera rápidamente sin reducir la atención a nuestros clientes, y el wiki lo hizo posible.

Hay muchos proveedores de wiki. El mas conocido es MediaWiki, el motor de Wikipedia. Pero en Geometrica, utilizamos ProjectForum por su facilidad de instalación, mantenimiento y uso.

Implementación

Existió una cierta resistencia inicial entre el comité de calidad a usar el wiki: preocupaciones sobre vandalismo, ediciones pobres y falta de control. Otras objeciones vinieron de opiniones arraigadas sobre la necesidad de la secuencia lógica de "autoría-edición-aprobación-publicación", y de la percepción de que cuando un documento es publicado, su información es correcta, completa, permanente y autoritaria.

El wiki destruyó estas objeciones rápidamente.

El comité autorizó a todos sus miembros, y más tarde a la compañía entera, a editar cualquier documento. La distinción entre el autor y el editor desapareció, mientras los cambios a los documentos aparecían inmediatamente en todas las ubicaciones de la compañía, incluyendo nuestras oficinas centrales en Houston, la planta y oficinas en Monterrey, y lejanos sitios de obra como España y los Emiratos Árabes. La calidad de la información mejoró y continúa mejorando con cada cambio, por muchas razones:

  1. La facilidad de acceso significa que los usuarios revisan el wiki con frecuencia para aprender más o verificar su conocimiento.
  2. Más personas se involucran con mucho menor esfuerzo. En la "vieja usanza", las personas no indispensables no se involucraban, o si lo hacían, desperdiciaban mucho tiempo en juntas donde se discutían temas que no se relacionaban con su trabajo. El wiki permite que las personas no requeridas se ocupen de los asuntos que realmente les conciernen. ¡Multiplica este tiempo ahorrado por el número de personas en la compañía!
  3. La facilidad de edición simplifica correcciones "menores" y mejoras que pudieran de otra manera ser ignoradas porque los errores fueran "tolerables". Las personas que conocen un tema detectan fallas y las corrigen inmediatamente.
  4. La inclusión de muchas pequeñas correcciones y mejoras da lugar a cambios muy significativos. Esto se está conociendo como la “magia del wiki”.
  5. La información no se repite. La capacidad de incluir y conectarse a otras páginas del wiki permite que la información se mantenga en una sola ubicación. Sin embargo, esto requiere cierta edición a nivel del sistema (informalmente conocido como "gnomear el wiki") pues no hay mecanismo incorporado para evitar la repetición de la información.
  6. Incentiva la cooperación pronta y positiva de los usuarios de wiki:
    • Cada usuario trabaja para Geometrica y es identificado por nombre y contraseña.
    • Todos los cambios al wiki, así como a los autores y los tiempos, son registrados automáticamente. Esta información está disponible para todos a través de una conexión a una página de historia, y al administrador por usuario o fecha.
    • Los cambios a cualquiera, o a todos los documentos, pueden ser monitoreados por los usuarios por correo electrónico o usando "Real Simple Syndication" (RSS).
    • Única regla: no hay reglas. Cualquier persona puede compartir ideas, discutirlas, comentar, cambiar, corregirlas, copiar y pegarlas según lo necesitado, puesto que toda la organización está trabajando hacia una meta. Las habilidades y conocimientos de todos son bienvenidos.
    • Regresar a las versiones anteriores de un documento es fácil y rápido.
  7. Tener encargados de diversas áreas trabajando juntos en la documentación del wiki creó un enfoque multidisciplinario que incrementó el aprendizaje y la interacción dentro de la organización.
  8. En nuestra implementación, utilizamos una base de datos de "bugs" (problemas) y "acciones correctivas" basadas en el software (de fuente abierta) llamado "Bugzilla" (2). Originalmente desarrollado para detectar y eliminar fallas de software, lo encontramos ideal para detectar y eliminar fallas en documentos, complementando así al wiki. Bugzilla ayuda a capturar el conocimiento de los individuos que normalmente no contribuirían al wiki, ya sea porque no utilizan computadoras en su trabajo, o porque no se sienten suficientemente seguros sobre cierto cambio como para hacerlo directamente en el wiki. Esos individuos utilizan la base de datos para reportar fallas, las cuales luego son asignadas automáticamente a los jefes de departamento. Los jefes de departamento llevan a cabo discusiones estructuradas y no sincronizadas cuando se requieren, encuentran la causa raíz, e implementan acciones correctivas y/o preventivas en el sistema (de acuerdo a la Sección 8.5 del ISO 9001), pero con enlaces importantes a los documentos afectados para una rápida verificación y auditoría.

En menos de un año, el wiki del Sistema de Administración de la Calidad (QMS, por sus siglas en Inglés) ha acumulado 1577 páginas de documentación de alta calidad conteniendo arriba de 3GB de información. Las páginas han sido editadas un promedio de 12 veces, con 12 páginas siendo editadas más de 100 veces. Treinta y seis personas han contribuido al wiki del QMS con este promedio con más de 400 ediciones.

Ejemplo: Mejora Continua de Geometrica

El proceso de wiki es mejor ilustrado con un ejemplo, y la historia de nuestro procedimiento de "Mejora Continua" sirve a este propósito (de manera estéticamente recurrente). No se pretende que las siguientes imágenes sean legibles, sino que muestren cómo la forma y la extensión del procedimiento cambia a través del tiempo y de la magia del wiki. Una página del wiki para este procedimiento fue creada en Mayo 21 del 2008. En Junio 15, ésta había sido editada un total de 15 veces, y para Octubre 8, 30 veces. Luego hubo un arranque furioso: 112 ediciones en las siguientes 8 semanas, para un total de 142 ediciones. Desde entonces, la página ha sido editada al menos una vez por semana.

Logrando la Certificación ISO

La función principal de nuestra implementación del wiki fue el sistema de calidad ISO 9001. Una vez que pusimos el proceso de documentación en el wiki, tomó nueve meses terminar el proyecto. Las siguientes áreas de conformidad del ISO 9001 ilustran el gran valor del uso del wiki:

  • 4.2.1. Documentación del sistema de calidad. El wiki permite que todos los documentos sean almacenados en un lugar donde todos puedan verlos y revisarlos.
  • 4.2.3. Control de documentos. Nuestro procedimiento indica que los documentos sean actualizados cada que se requiera, y que el wiki envíe una notificación por correo electrónico o RSS a los miembros del comité de calidad y a toda otra persona involucrada cada vez que alguna página sea actualizada. El wiki asegura que las revisiones actuales sean identificadas porque permite que todas las versiones, con fecha y autor, sean salvadas y estén accesibles para cuando se requieran. El wiki mantiene todos los documentos en el punto de uso y también almacena todos los datos de una manera legible e identificable.
  • 4.2.4. Los registros son fácilmente controlados, almacenados, localizados y retenidos -- y no hay necesidad de disponer de ellos. Escribir la información directamente en las páginas del wiki (o escanearla y descargarla) ahorra espacio y archiva la información de tal manera que sea tan fácil de encontrar que no hay necesidad de imprimirla o copiarla. Aunque cualquier persona puede tener acceso y modificar la información del wiki, los registros son seguros porque las versiones anteriores se graban automáticamente por al menos seis meses.
  • 5. Responsabilidad de la gerencia involucra varios pasos en muchos de los cuales un wiki ayuda:
    • 5.1. a) El wiki permita a la gerencia comunicar los requerimientos, estatutos y regulaciones del cliente a través de toda la organización muy rápidamente. Tan pronto el gerente termine de escribir, el wiki envía un mensaje de notificación de cambio a todos los que necesiten saberlo. Esto muestra el enfoque al cliente, ya que las demandas del cliente son inmediatamente dirigidas a los niveles correctos de la organización (5.2).
    • 5.3. d) El wiki comunica la política a los miembros de la organización, y permite que cualquier persona dentro de ella lo revise o cambie. De esta manera, el wiki promueve revisiones y continuas adecuaciones (punto e).
    • 5.4.2. El wiki contribuye a mantener la integridad de la administración del sistema de calidad. En un sistema sobre papel, todos los documentos tendrían que ser revisados para asegurarse de que un cambio en un documento esté reflejado en otro. El wiki hace este trabajo automáticamente.
    • 5.5.1. El wiki asegura que todas las responsabilidades sean comunicadas. La publicación de un organigrama en el wiki permite el acceso inmediato a los puestos y responsabilidades.
    • 5.5.3. En una era de “puertas abiertas”, el wiki es una herramienta indispensable porque permite que la comunicación interna sea ágil.
    • 5.6. El wiki simplifica e incrementa la revisión por la dirección. El estándar requiere la presentación de entrada de información (inputs), que derive en resultados (outputs), y que ambos se registren. He aquí cómo logramos esto con un wiki:
      • Se prepara la revisión en el wiki, publicando las entradas de información (y sus gráficas), así como el orden del día.
      • Durante la reunión, se toman notas y se colocan debajo de las gráficas en la página utilizada como “registro” de la reunión.
      • Se registra el número y los comentarios para cada acción correctiva reportada.
      • Se publica un pequeño resumen de resultados al final.
      • Se escanea y publica la lista de los asistentes.
  • 6.2.2. Todas las revisiones de competencias, desde las evaluaciones de empleados, hasta la comparación con los requerimientos de sus puestos, pueden registrarse en el wiki y asilaste en una página protegida mediante contraseña (para preservar confidencialidad). Las actividades de los empleados y los tiempos para ellas también pueden mantenerse en esta área. Los registros de todas las calificaciones en los diversos entrenamientos se controlan desde este apartado, lo que facilita la planeación del seguimiento.
  • 7.3. El wiki ayuda a la administración de la planeación del diseño, sus inputs, outputs, revisiones, verificaciones y validaciones, al mismo tiempo que controla los cambios. Mediante el uso del wiki, el equipo puede hacer una lluvia de ideas, procesar información, revisar el output y presentar retroalimentación para verificaciones y validaciones de manera asíncrona. Por tanto, un proceso que previamente pudo ser revisado por una o dos personas puede ser visto y comentado por todo un equipo, sin necesidad de enviar papel o correos electrónicos.
  • 7.5.1. El wiki ayuda a controlar la producción. Al usar el wiki, todos los registros e instrucciones de trabajo se pueden llevar en un solo formato, fácil de actualizar e impreso (de ser necesario) para el área productiva. No hay preocupaciones acerca de copias a menos que se usen en planta. Una lista de los lugares donde los documentos deben colocarse permite al dueño del documento eliminar revisiones previos y colocar las nuevas.
  • 8.2.2. El wiki simplifica las auditorías internas. En un wiki se pueden planear auditorías, llenar formas, imprimirlas, firmarlas y escanerar el documento, todo en minutos. El wiki elimina la necesidad de imprimir un documento, escribir comentarios sobre él, limpiarlo, re-escribirlo e imprimirlo de nuevo. El wiki también archiva las auditorías firmadas, es fácil mantener los registros en el mismo sitio virtual, donde todos pueden accesarlo desde sus computadoras.
  • 8.5. El wiki promueve la mejora continua, incluyendo tanto acciones correctivas como preventivas. La comibinación del Bugzilla con el wiki de Geometrica señala las áreas de oportunidad de mejora con referencias directas a los documentos. Como resultado, la mejora es casi instantánea, ya que cualquier error encontrado por los usuarios puede ser reportado y corregido. Cualquier cambio se notifica al responsable del documento por RSS o correo electrónico, alertándolo del cambio.

El punto de vista del consultor

Los Sistemas de Administración como ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS 18001 requieren documentación, pero nunca ha sido su intención la implicación de uniformidad en estructura y prácticas. Las organizaciones son libres de decidir el contenido, extensión y detalle de su documentación.

La documentación debe ser considerada como una "herramienta", el medio para llegar a un propósito más elevado. Muchas organizaciones comenten el error común y prestan más atención al formato del documento que al contenido o propósito. Puede que compren software de control de documentación a un costo elevado, teniendo a priori el manual de Calidad, incluyendo diagramas de flujo, procedimientos y formatos para instrucciones de trabajo -- pero este software típicamente tiene poca flexibilidad. Aunque el software automáticamente envía correos electrónicos a todo el personal involucrado cuando un documento cambia, generalmente agrega burocracia como la necesidad de autorizaciones para publicar la nueva versión del documento. Tal método causa fricción y termina siendo casi tan lento como copias impresas.

Aquí es donde un wiki para el control de documentos -- editando, compartiendo, guardando cambios, etc. -- es la mejor solución. Aún mas, el wiki permite cambios en tiempo real, así que la mejora continua no tiene por qué esperar.

Conclusión

La necesidad de este nuevo paradigma es un punto primario. El mundo actual es tan diferente al cuál el sistema de calidad se aplicó hace décadas, y del que ha evolucionado. Hoy somos una aldea global: nos confiamos en transporte barato, en cadenas de suministro efectivas, en vez de economías de escala. Cruzamos el mundo en horas y cerramos tratos desde China hasta Chile en segundos. Las redes y telecomunicaciones engloban todo. ¿No es natural considerar el próximo paso como estas tecnologías siendo la plataforma del Sistema de Calidad? En resumen, el wiki simplifica el cumplimiento con el ISO 9001 al considerar la colaboración y el mantenimiento de la documentación de manera organizada como el todo, basando ahí mismo el manejo del conocimiento organizacional. Todo el know-how de la organización reside en el mismo espacio, mejora, protege de vandalismo -- y puede usarse para educación y entrenamiento. Con los beneficios que la tecnología del wiki genera, es sólo cuestión de tiempo antes de que los expertos en Calidad y Administración cambien sus paradigmas y sigan esta innovadora tendencia.

 

Geometrica tuvo su certificación en ISO 9001:2008 a principios de Febrero de 2009, y obtuvo su certificación a través de BSI.

Ah, y este artículo también se escribió en wiki.


(1) Meister, Jeanne C. "Wikis at Work: Benefits and Practices". Chief Learning Officer. Febrero 2008. Consultado el 4 de Diciembre de from http://www.clomedia.com/in-conclusion/jeanne-c-meister/2008/February/2064/index.php
(2) Alex Handy. "Search and Destroy. " Software Development Times. Febrero de 2006: 30-31. ABI/INFORM Trade & Industry.
http://www.agitar.com/downloads/media/SDTimes144_pages_30-31.pdf


Acerca de los autores:

Francisco (Pancho) Castaño, PE, es el CEO de Geometrica, Inc..
Gerardo (Gerry) Mendez, tiene una Maestría en Administración y es el Gerente de Calidad de
Geometrica.
Julio Ayala es consultor para
TAC, S.A., Monterrey.
Linda Day es directora de
Day Creative, Houston.

Deming, el ciclo PDCA y la Revolución japonesa de la Calidad

TPM Awards ¿ESTAMOS IMPLEMENTANDO EL TPM? ¿Cero pérdidas, cero fallos, cero accidentes, cero defectos?

TPM Awards ¿ESTAMOS IMPLEMENTANDO EL TPM? ¿Cero pérdidas, cero fallos, cero accidentes, cero defectos?

Por Luis Felipe Sexto

 

EL Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), otorga anualmente el Premio TPM, en sus diversas categorías, a las empresas extranjeras que logren demostrar niveles de resultados y organización relevantes gracias a la aplicación consecuente del Mantenimiento Productivo Total. Como evidencian los resultados del 2007, hay un notable desempeño en empresas que operan en Latinoamérica, particularmente en Brasil, México, Argentina, Colombia junto a otros países de economías emergentes y en expansión.   

 

El aspecto curioso, es la presencia minoritaria de empresas ganadoras ubicadas en los países tradicionalmente etiquetados como más desarrollados. Este hecho puede tener una respuesta compleja que meritaría un análisis independiente en otro momento.  Todo parece indicar que, para estos últimos, la tradición esta resultando más que un aliado, la barrera principal que obstaculiza el avance de las PYMES  hacia la empresa flexible y sostenible.

 

Utilizando los criterios de evaluación y verificación del JIMP (checklist), como mínimo, son necesarios los siguientes puntajes para cada categoría de premio, y así poder superar la Primera y la Segunda evaluación en busca del reconocimiento:

 
1) Premio a la Excelencia en el TPM, Categoría A:

El solicitante deberá obtener un mínimo de 70 puntos sobre 100 puntos del checklist C.


2) Premio a la Excelencia en el TPM, Categoría B:

El solicitante deberá obtener un mínimo de 70 puntos sobre 100 puntos del checklist C.


3) Premio a la Excelencia en el compromiso consistente con el TPM:

El solicitante deberá obtener un mínimo de 80 puntos sobre 100 puntos del checklist C.

4) Premio Especial por el logro en TPM:

El solicitante deberá obtener un mínimo de 70 puntos sobre 100-Lista de comprobación checklist B.


5) Premio Especial el logro avanzado en TPM:

El solicitante deberá obtener un mínimo de 80 puntos sobre 100 puntos del checklist A.


6) Premio al logro TPM de Clase Mundial:

El solicitante deberá obtener un mínimo de 80 puntos sobre 100 puntos del checklist S.

 

Les propongo que analicen las bases y criterios del TPM Awards para evaluar a nuestras propias empresas sobre todo aquellas donde se dice que se esta implementando el TPM. También podría ser útil para los que aun no saben que es el TPM, e inicien a comprender su esencia desde la raíz, desde su fuente principal y más auténtica, el JIMP. Y quizás, en un momento de madurez, optar por el premio que otorga el JIMP.

 

Para los consultores y mandos de las empresas —que ilusionan, o se ilusionan, o se dejan ilusionar, con la idea que es posible “implementar” el TPM en un área particular de la empresa, para ellos hay muy malas noticias: el JIMP declara que para aspirar a cualquier categoría del premio TPM hay que cumplir al menos con dos condiciones:

 

  1. Podrían aspirar a clasificar solo plantas que tengan introducido el TPM con participación de todos sus miembros y
  2. No son elegibles departamentos independientes o líneas de producción aisladas.

Después de analizar los criterios para clasificar podemos respondernos preguntas que pueden motivar a unos y desilucionar a otros: ¿Estamos implementando el TPM? ¿Hemos logrado  modificar la estructura de nuestras empresas y nuestros modelos mentales para lograr el sistema corporativo orientado a la eliminación de todas las pérdidas y las consecuencias derivadas? Respuestas sinceras y valientes se requieren para seguir adelante.

POSICIONANDO AL MANTENIMIENTO EN LA ESCALA SIX SIGMA

POSICIONANDO AL MANTENIMIENTO EN LA ESCALA SIX SIGMA

Por Luis Felipe Sexto

 

ACTUALMENTE existe una variedad amplísima de procedimientos y metodologías para la mejora de la calidad en las actividades, procesos y sistemas que tienen presencia en cualquier organización. Aunque existen diferencias entre las distintas filosofías para gestionar no difieren esencialmente, al menos en cuanto los principios generales que sirven de guía. Particularmente interesante resulta la propuesta que responde al nombre de Six Sigma, por su grado de estructuración y eficacia potencial.

Se puede aplicar Six Sigma a muchas actividades y procesos dentro de la empresa, sobre todo a los que clasifican como críticos. Por ello, no resulta descabellado enfocar Six Sigma hacia el mantenimiento, y en especial, el mantenimiento a sistemas y activos identificados como críticos. Para ello se toma como argumento la aportación de esta función a la eficiencia, eficacia y efectividad del sistema productivo.

Y entonces, ¿qué propone Six Sigma? Puede definirse como un método organizado y sistemático para la mejora de procesos estratégicos y el desarrollo de nuevos productos basado en métodos estadísticos para reducir drásticamente el porcentaje de defectos hasta el definido por el cliente y el estado del arte afín. Es, en síntesis, un método basado en hechos, para llevar la calidad hasta niveles próximos a la perfección (alrededor de 3,4 defectos por millón de oportunidades de producirse). Hablamos especialmente de calidad desde el mantenimiento, es decir, aportada por éste, y calidad del propio proceso de mantenimiento. Normalmente, se continúa olvidando a esta función como poseedora de amplias oportunidades de mejora para la organización.

Six Sigma, es también un enfoque de gestión que mide y mejora la calidad. Más adelante se expone un ejemplo de esta derivación de Six Sigma, aplicado a un activo con funciones críticas dentro de una planta de refinación. Una característica de Six Sigma es que se orienta a la prevención (con el uso extensivo de acciones preventivas) y también corrige los problemas identificados a través de las conocidas acciones correctivas, sin descarta la pura corrección donde sea definido que es lo mejor. Para no entrar en discusiones acerca del alcance de estos términos, se alerta al lector que los interprete según lo define la norma ISO 9000 en su versión del 2000. 

Para calcular el nivel de calidad según la escala Sigma se requiere el cumplimiento de cinco pasos:

1.   definir qué se considerá como “oportunidades”.

2.   definir lo que se considerará “defecto”.

3.   Medir las oportunidades y los defectos.

4.   calcular el rendimiento o el nivel de calidad (en %).

5.   Determinar el nivel Sigma empleando una tabla de conversión Sigma.

 

Defectos Por Millón de Oportunidades (DPMO) =
(Total Defectos / Total Oportunidades) x 1 000 000

% Defectos = (Total Defectos / Total Oportunidades) x 100%

Rendimiento o nivel de calidad (%) = 100 - %Defectos

NIVEL SIGMA = -INV.NORM.ST(DPMO / 1 000 000)+1.5  (para calcular con MS EXCEL).

 
Esto brindará el nivel Sigma de calidad considerando, inclusive,  un desplazamiento de 1,5 Sigma en la determinación del valor. 

 

 

Para eliminar y prevenir los fallos en sistemas críticos (y otros) se precisa:

 

·     Asegurar las condiciones básicas (limpieza, lubricación y ajustes).

·     Existencia y  ejecución de procedimientos de operación.

·     Restaurar el daño.

·     Mejorar las debilidades del diseño.

·     Mejorar la operación y la efectividad del mantenimiento.

En la tabla 1 se aprecia la relación entre nivel de calidad, cantidad de Defectos Por Millón de Oportunidades de producirse (DPMO) y el nivel de calidad en la escala Sigma. ¿Qué se desea por resultado en el mantenimiento a activos críticos? Evidentemente, en tal caso se espera y se requiere que la estrategia de mantenimiento que se practique tenga por resultado un nivel de calidad Six Sigma. Lo que significa 99, 9997% de rendimiento del proceso, que equivale a cerca de 3,4 defectos por millón de oportunidades de producirse dichos defectos. Niveles Sigma inferiores pueden significar la ocurrencia de defectos que reflejan inestabilidad e ineficacia en el tratamiento de los activos críticos.

 

Tabla 1. Nivel de calidad según la escala Sigma. Ejemplos.

                                              

Nivel Calidad

DPMO

Nivel Sigma

30,9 %

690 000

1,0

69,2 %

308 000

2,0

93,3 %

66 800

3,0

99,4 %

6 210

4,0

99,98 %

200

5,0

99,9997%

3,4

6,0

 

Para ilustrar lo comentado hasta el momento no resultaría ocioso evaluar qué nivel de calidad en la escala Sigma, fue obtenido como resultado de las acciones de mantenimiento realizadas a un activo crítico dentro de un proceso de refinación de petróleo.

 

DETERMINACIÓN DEL NIVEL SIGMA DE CALIDAD QUE FUE CAPAZ DE ALCANZAR EL MANTENIMIENTO A UN ACTIVO CRÍTICO DE UNA REFINERÍA DURANTE UN AÑO.

UNIDAD: ACTIVO CRÍTICO X

DEFECTO: OCURRENCIA DE FALLOS FUNCIONALES (tasa de fallo = 6 Fallos/año)

OPORTUNIDAD DE FALLO EN UNA UNIDAD: MODOS DE FALLO (MF) críticos ASOCIADOS (Ejemplo: 10 MF x día de trabajo =3000 MF/año, para 300 días de trabajo al año).

RENDIMIENTO: ((3000-6)/3000) x 100=99,8%

% DEFECTOS = (6/3000) x 100 = 0,2%

DPMO =(6/3000) x 1 000 000= 2000

NIVEL SIGMA = 4,4

 

Comparando en la escala Sigma observamos que no llega a un nivel de 5 Sigma (200 DPMO), específicamente este caso presenta un nivel de calidad Sigma igual a  4,4 (2000 DPMO); y con la cantidad identificada de oportunidades de fallo, en caso de que se admita al menos un fallo al año,  se alcanzaría un nivel Sigma de 4,9 (333 DPMO). La práctica confirma que la tasa de fallos del activo del ejemplo es inadecuada para las necesidades de los usuarios (clientes) del activo en cuestión, pues entrega un nivel de calidad insuficiente (en este caso calidad se define como el grado en que un conjunto de tareas de mantenimiento cumple con los requisitos y expectativas del cliente en relación con el desempeño del activo objeto de análisis).   Estos  resultados sientan las bases para los proyectos de mejora Six Sigma orientados a incrementar la capacidad del proceso de mantenimiento en activos críticos y con ello cumplir los requisitos esperados.

 

 

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ICID, DONDE LA ISO 9000 MUEVE AL MANTENIMIENTO

Gracias a una oportuna colaboración* llega a las páginas de este blog una experiencia del Instituto Central de Investigaciones Digitales de Cuba (ICID). Se trata de los resultados de la implementación de la ISO 9001 en el departamento de Mantenimiento Especializado, que se ocupa de garantizar la funcionalidad de los equipos de refrigeración y climatización de todo el Instituto. Estos equipos representan el 50% del consumo energético del centro, además de cubrir delicadas funciones del proceso productivo.

 La experiencia de ese colectivo resulta reveladora y es importante para demostrar la conveniencia de aplicar las exigencias de la norma de requisitos de calidad en procesos de soporte y no solo en el proceso productivo principal. ¿Qué eficiencia y productividad puede esperarse de un proceso de producción, si el mantenimiento que lo soporta no se rige por las mismas ideas de calidad y funcionalidad? ¿Cómo podemos disminuir los costos de mantenimiento mejorando incluso nuestra eficacia? ¿Qué podemos hacer para evitar las consecuencias de los fallos funcionales en los equipos? ¿Qué debemos hacer para mejorar la funcionalidad y la disponibilidad de los activos bajo nuestra responsabilidad? ¿Cómo podemos agregar valor al proceso principal?

 Precisamente, los protagonistas del mantenimiento en el ICID se formularon estas interrogantes donde, algunas de ellas solo encontraron la respuesta más justa después de estar trabajando según  los principios que están detrás de cada requisito de la ISO 9001.

 El ICID, es un Centro de Investigación,  Producción, Desarrollo y Comercialización de Equipos Médicos** de tecnología avanzada,  esta certificado por el sistema de calidad ISO 9001, desde el 2000. El Departamento de Mantenimiento Especializado, se certificó tres años después. He aquí algunos de las características y resultados después de varios años de ajustar y afilar la organización del trabajo según los cinco puntos de requisitos de la norma y los ocho principios que la rigen.

 

El equipo del Departamento comenta:

 

La implantación de la ISO en nuestro Dpto se caracterizó por:

 

1-Tener  implantado  un Sistema de Costo,  (el sistema de Costo ABC), que permite conocer y gestionar los costos de las diferentes actividades.

 

2- Las órdenes llevan implícito la tarea a realizar y solamente es necesario marcar con una "X", bien o mal, y  son capaces de detectar cualquier problema que pudiera existir.

 

4- Se crearon un grupo de herramientas  informáticas para procesar  la información, programas para:

 

  • Procesar las órdenes de trabajo (OT) y conocer los costos, horas trabajadas, tipos de fallos, tiempos de indisponibilidad, materiales utilizados, entre otras informaciones de interés.

 

  • Determinar el  tiempo de respuesta de los imprevistos y sus principales causas.

 

  • Controlar del Plan de Mantenimiento y de los Consumos diario de Energía.

  • Controlar los parámetros de explotación de los equipos de refrigeración y climatización.

 

Los principales resultados obtenidos han sido (entre paréntesis algunas observaciones del autor):

 

  • El Dpto, desde el 2004 hasta primer semestre 2007 no había recibido todavía reportes de no conformidades (Mejoramiento de la eficacia en el desempeño).

 

  • Se logró disminuir  el tiempo de respuesta de los imprevistos y  su número, en el caso de los  imprevistos de los equipos de refrigeración disminuyó de 6 horas a 40 minutos (Mejoramiento de la Mantenibilidad).

 

  • Disminución de los costos de mantenimiento (Mejoramiento de la eficiencia y de la eficacia del desempeño).

 

  • Dar soluciones que resuelvan de forma integral los problemas, mediante la participación del personal de mantenimiento (Motivación a través de la participación del personal relacionando las soluciones y problemas con los responsables).

 

  • Elevación  la eficiencia energética de estos equipos, mediante una adecuada política de mantenimiento (Aplicación práctica no tergiversada del concepto de racionalidad).

 

  • Uso de un sistema  automatizado para controlar el funcionamiento del sistema centralizado de clima y las cámaras frías (Innovación como estilo de trabajo).

 

  • Incremento de la calidad del mantenimiento y aparición de nuevas soluciones de diferente tipo (Aplicación del Mantenimiento mejorativo).

 

  • Trabajo con visión de futuro aplicando el principio "justo a tiempo" y evitando las roturas  de los equipos (Prevención como criterio sagrado de calidad, basado en la Mantenibilidad y la Confiabilidad).

  •   Elevación del índice de disponibilidad de los equipos (Mejoramiento de la disponibilidad, que es el resultado del mejoramiento del proceso de mantenimiento en su conjunto, tanto en eficacia como en eficiencia). ■

 

*Agradecimiento:

El autor agradece la gentil colaboración del Ing. Mario García Purón del ICID, por su iniciativa y particular contribución al aportar resumidamente los resultados de la aplicación de la ISO 9001 en el departamento de Mantenimiento Especializado de la prestigiosa institución cubana. 

**La industria cubana de equipos médicos nace en 1982 cuando un grupo multidisciplinario del Centro Nacional de Investigaciones Científicas, junto a ingenieros y técnicos del ICID, desarrolló los primeros electroencefalógrafos denominados MEDICID 03.

ISO 9000, ENTRE LA LUZ Y LA DUDA

ISO 9000, ENTRE LA LUZ Y LA DUDA

Por Luis Felipe Sexto

 

HABLAMOS DE LA FAMILIA ISO 9000 porque resulta muy popular hoy día. Se puede escuchar el nombre corto de la ISO acompañado de ese número mágico, hasta en boca de quienes claramente no saben qué significa. El programa de mejora derivado de este universalizado Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)  intenta cambiar la cultura de la empresa, pero para ello necesita una modificación en la actitud y la forma de hacer de su gente. Esto se convierte en un círculo vicioso, pues se necesita precisamente lo que no se tiene.

 

En principio, nadie está en contra de la calidad, y sin embargo, no es fácil alcanzarla y mucho menos mantenerla. La educación por la calidad no se enseña en las escuelas, a veces ni en las carreras universitarias. Por otro lado, resulta un rezago harto común tropezar con organizaciones que pretenden que la calidad sea asunto de un departamento o hasta de una persona, después de haber pasado un curso de 20  ó 30 horas acerca de las ISO 9000. Vale insistir, que la formación como esencia del cambio supone, para evitar contradicciones y frustración, que tenga oportunidades de ensayarse en la práctica y la cotidianidad empresarial y social.

 

Al menos, para poder transitar, se precisa de la aceptación  de las ideas básicas de la calidad sin que se perciban como una amenaza a la posición (especialmente, hablamos del liderazgo exigido a la alta dirección).

 

Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) ineficaz puede ser percibido como una pérdida de tiempo que no aporta ventajas y más bien se trata de una pantalla para dar “confianza” y “complacer” al cliente. Lo anterior, generalmente sucede si se decide la certificación según ISO del SGC, cediendo a exigencias de los clientes que buscan un asidero de confianza en una evidencia mínima y más o menos aceptada. Esto sería jugar a la formalidad sin que la cultura de la calidad corra por la sangre de la empresa. Realmente las ventajas sólo pueden ser disfrutadas por la organización que se tome en serio su sistema y sea consecuente con la característica dinámica intrínseca de la cultura empresarial: ¡El cliente como principio y fin dentro de un proceso de mejora continua!

 

Muchos autores coinciden en que un SGC bien diseñado y aplicado (lo cual puede incluir también al modelo de las ISO 9000) presenta las siguientes características como resultado: 1-Clientes satisfechos, porque se produce de acuerdo con sus especificaciones; 2-reducción de los costos de explotación, al aumentar la eficiencia y la eficacia debido a la eliminación de los defectos y desajustes; 3-mejora de la competitividad y la rentabilidad al reducirse los costos de la calidad; 4-incremento de la motivación para el trabajo y la moral del capital humano, por trabajar de manera efectiva.

 

Muchas empresas descubren que una inversión relativamente pequeña en prevención (formación para el puesto de trabajo, mantenimiento de la tecnología, equipos de prueba y calibrado, planificación de los procesos, auditorías) reduce los costos por fallos y los de inspección. La primera tarea será concentrar los esfuerzos en reducir los costos por fallos y desperdicios crónicos. ¿Cuál es el argumento que justifica la tendencia a subvencionar los defectos y, paralelamente, realizar los “ahorros” sobre el salario y los estímulos de los trabajadores? Es preciso apoyar la transición hacia una estructura coherente con las ideas de la calidad que se pretenden lograr y, sobre todo, permitir la aplicación consecuente de esas ideas.

 

Hay que llegar más allá del ajuste en los requisitos de una norma; más allá de la exigencia del cliente: no perder la iniciativa. Se precisa la transformación hacia una cultura orientada a la prevención de las no conformidades: La cultura de la calidad. ¿Adolece acaso la cultura de la calidad de fatalismo conceptual?  ¿Será posible reducir la calidad al cumplimiento de las especificaciones de una norma de gestión?

   

Creo, amigo lector, que tanto usted como yo, conocemos la respuesta. Mientras no se logre la inoculación de los principios de la calidad en la médula organizacional no habrá salto homogéneo hacia un camino seguro de mejora. Se trata de hacer y decir consecuentemente  más que de exhortar  y pregonar hermosas ideas que se ahogan en un entramado organizacional y social que urgido de la transformación, en esencia, se queda en lo superficial.

 

Decida, después de todo, si realmente ISO 9000 es la solución: ¿Parte o todo? ¿Medio o fin? ¿Alternativa o paradigma?

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JURAN SE HA IDO... GOODBYE TEACHER!

JURAN SE HA IDO... GOODBYE TEACHER!

Por Luis Felipe Sexto

"Si yo hubiera sabido que iba a vivir este tiempo -dijo una vez Joseph Juran, el Padre de la Calidad-, habría cuidado mejor mi cuerpo." Con 103 años ese cuerpo se apagó serenamente, el pasado 28 de febrero de 2008 en su casa de Rye, New York.

Juran, rumano nacionalizado estadounidense, nos acompañó por más de un siglo y dejó una obra profunda e imperecedera, se bajó del tren confiado que podía dejarnos continuar sólos en este viaje finitamente infinito que es la vida. Anciano y deteriorado por los años y las limitaciones de la vejez, trabajaba junto a uno de sus familiares, en las ideas básicas de lo que conscientemente sería su último libro. Su nieto, David Juran, tendría, y tiene, el encargo, el desafío moral y de pensamiento, y sobre todo el privilegio, de una vez fallecido Juran, desarrollar y dar forma definitiva a esas ideas. 

Pecaría siempre de repetitivo, y a la vez de incompleto, si tratara de reproducir los hitos que se pueden identificar en la extensa vida de está leyenda de la Calidad. Más de setenta años trabajando activamente en el tema de la gestión y la dirección de la calidad es, probablemente, un record difícil de igualar. Si me pidieran mencionar sus resultados más universales y valederos no dejaría de resaltar, por ejemplo, el concepto tan socorrido hoy de Capacidad del Proceso, inventado o reinventado por Juran en 1926; o el tan universalmente conocido Principio de Pareto, establecido por Juran en 1937; o la primera edición, en 1951,del Juran’s Quality Control Handbook, y que hoy ha llegado ya a su quinta edición, ganandose la etiqueta de biblia de la calidad. Podríamos agregar, su libro Managerial Breakthrough, publicado en 1964, y cuyas ideas derivaron en loque hoy es six sigma y el resto las iniciativas de mejoras sin precedentes de la calidad que se conocen en el mundo. No podría quedar fuera la famosa trilogía de Juran, aparecida en 1986, y que establece y define la esencia de los tres procesos fundamentales para gestionar la calidad: planificación, control y mejora.

Vale decir, que a juicio de Juran, six sigma no propone nada nuevo a lo que ya existía, así como que la visión de ISO 9000 es carente de elementos decisivos para aspirar a resultados de alto vuelo: por ejemplo, liderazgo de la alta dirección, formación para gestionar la calidad, participación y empowerment de la fuerza de trabajo, metas de calidad en el plan de negocios, una revolucionara tasa de mejoras en calidad... Los requisitos de la ISO 9001 son a su jucio positivos porque establecen cierto orden y condiciones mínimas, pero de aquí no se deduce que sean suficientes para garantizar el liderazgo en calidad y menos aún que una empresa certificada pueda tener mejores resultados y productos que una que no está certificada.

La claridad y fortaleza de las ideas de Juran, parten de su experiencia vital. Fue uno de los protagonoistas, junto a Deming y sin que la vida los llevará a trabajar juntos, de la Revolución Japonesa de la Calidad, uno de los sucesos económicos y políticos más importantes del siglo XX, y que obligó a modificar el modo en que se entendía la producción y el mercado. Por ello, también Juran recibió en reconocimento la Orden del Tesoro Sagrado de Japón, y lo más importante para él, el reconocimiento y el cariño de los japoneses a su contribución.

Fue siempre inquieto y hombre de trabajo, le gustaba escribir, enseñar, trasmitir, investigar, fue ingeniero, consultor freelance, maestro, divulgador. El calificativo que resume en toda su magnitud la figura de Juran es aquel como lo presentaron una vez en una conferencia de la ASQ: el presentador ante la inmensidad del curriculum de aquel que le correspondía el espacio, decidió sabiamente dirigiéndose al auditorio: señores a continuación los dejo con el Maestro (the teacher).  Nunca le gustó el protagonismo ni la propaganda de sus ideas con ánimo comercial. En 1996, le pidieron permiso para crear en la India un premio que estímulara a los dirigentes de ese país en su labor. Juran sólo exigió una condición: su nombre sólo podía estar asociado con una organización sin fines de lucro. La selección para el premio es realizada por la Cámara de Comerciantes de la India, y el premio se denomina IMC Juran Medal.  

Su obra queda perpetuada y desarrollada hoy a través de cientos de artículos y conferencias, decenas de  libros, algunos traducidos al menos en 12 idiomas y de la obra del Juran Institute, fundado por el propio Juran en 1979. Su recuerdo, queda en todos aquellos que lo conocieron, sea directa o indirectamente y de las nuevas generaciones que aún están por descrubirlo, como una vez lo descubrí yo, hace unos 10 años y nunca más he podido prescindir de la compañia de sus ideas y su obra. Soy, podría decirse, uno de los tantos herederos anónimos que le debe tanto a un hombre al que jamás conocí fisicamente, aunque si en espíritu y letra. Ese hombre al que he intenatdo homenajear, es quien más ha hecho en contribuciones y en tiempo dedicado por agregar la condición humana a la gestión de la calidad, en contraposición con todos aquellos que solo creyeron o creen en las "técnicas" y los "números".  

La calidad para Juran parte del ser humano y se destina al ser humano. Lo fundamental no son los números ni la estadística, ni aún la técnica más sofisticada que este por inventarse, todo lo cual son solo meros instrumentos de la gestión. La esencia está en el involucramiento y en la mejoría de las personas, en la capacidad de planificar, establecer metas de mejorar continuamente no solo los productos, los procesos, sino y fundamentalmente, a las personas. "Mi tarea es contribuir al bienestar de mis semejantes. El hombre es el gran asunto pendiente" -dijo.

Concluyo precisamente con dos consideraciones escritas por el arquitecto de la calidad en su autografía, creo dichas a propósito, para consolar la sensación de vacío que deja su partida.

 "Así que he llegado al final. Cierro este libro con dos mensajes. A aquellos cuyas carreras están en el ámbito de la gestión de la calidad: gracias a su suerte de estrellas. Su campo crecerá extensivamente durante toda su vida, especialmente en tres de nuestros gigantes: las industrias de salud, educación y gobierno. Habrá interesantes oportunidades de innovación y de servicio a la sociedad.

Y para finalizar no se olvida de su seres queridos más próximos:

"Y, a mi querida familia: cuando me haya ido, que no permita que alguien lloré por mí:

 He vivido una vida maravillosa."

 

Goodbye teacher. Descansa en paz, Maestro...

 

 

 

 

 

 

 

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