Gestión

MANTENIMIENTO OPORTUNO VS. MANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD

Por Luis Felipe Sexto   

  

Un tentación comprensible ha llegado a mi a través de un confidente contrariado con lo que me cuenta: La pretensión de la dirección de una empresa de servicios esenciales de “quitarnos de encima de una vez y para siempre” el mantenimiento preventivo y en su lugar insertar el mantenimiento de oportunidad —una fórmula revolucionaria que permitiría operar ilimitadamente y colocar el necesario mantenimiento en función unicamente de “ventanas de tiempo abiertas por la operación o alguna otra  ‘fuerza mayor’”.

Lo trascendental es la idea que esto supone. Es algo así como encontrar la forma de hacer un móvil perpetuo de tercera generación. Al parecer, todos hemos estado perdiendo el tiempo mientras la solución tan simple estaba a la vista. Con lo expuesto, ¿que opina usted?  

 

El denominado mantenimiento de oportunidad no es más que mantenimiento diferido y este es, por su propia naturaleza, una mayor medida de mantenimiento correctivo que no es atendido inmediatamente después de la ocurrencia de la no conformidad, pero que es diferido de conformidad con determinados criterios tolerados por parte de la dirección de la organización y la propia operación. La intervención según oportunidad también puede considerar tareas preventivas si encuentran concreción dentro de rangos admisibles de espera, que no comprometan el nivel de prevención que se busca. 

 

Por otra parte tenemos que no existe, ni puede existir, una politíca de mantenimiento preventiva consistente sin un mantenimiento oportuno. Confundir mantenimiento oportuno con mantenimiento de oportunidad  es pretender deshacernos del mantenimiento cuando exista una ventana de operación (parece como una concesión que hace operación) y que, en todo caso, se hará cuando se pueda y no cuando sea necesario.

 

Mantenimiento de oportunidad solo es útil para aquello donde es conveniente esperar y aprovechar el tiempo otorgado por una parada aleatoria. Si se piensa que todo se puede hacer de ese modo no se reconoce que el mantenimiento es un proceso que forma parte integra del proceso de operación y que tiene principios y reglas. No es posible la operación efectiva, eficaz y eficiente sin el mantenimiento oportuno, lo que significa oportunidad consciente para realizar las combinaciones de mantenimiento (sea preventivo, según condición, predictivo, correctivo) que mejor se ajusten dado un cotexto operacional. En cambio, generalizar para todos los casos el mantenimiento de oportunidad, allí donde no da lugar, conducirá al incremento de la tasa de fallos y sus consecuencias, a más corrección en aquello que no es conveniente y en definitiva a proporcionar inefectividad, ineficacia e ineficiencia. Justo lo que se declara querer evitar.

 

Aún después de tantas y aleccionadoras evidencias, provenientes de todas partes del mundo, el mantenimiento, incluso desde el punto de vista conceptual, es un enigma para mucha gente que tiene el poder de tomar decisiones, sobre todo al más alto nivel. La dirección de las empresas deben aprender a conocer la esencia de cada proceso y actuar con proyección y visión de sistema y defender eso.

 

A más mantenimiento de oportunidad —que obvia a las intervenciones cíclicas y sistemáticas allí donde son esenciales— más espacio para la corrección y sus consecuencias negativas y más perdidas sociales, operacionales, mas desmotivación y menos lo deseable... Mantenimiento de oportunidad, mientras no sea inoportuno:¡SI!

 Mantenimiento de oportunidad, como abanderado del absurdo y pretexto excluyente de lo racional y el conocimiento: ¡NO! 

 

CLASE MUNDIAL, EXCELENCIA Y MEJORA CONTINUA

Por Luis Felipe Sexto   

Lo bueno es enemigo de lo excelente. Y lo excelente es enemigo del  desarrollo. Ya se que algunos no estarán de acuerdo a priori, pero concédanme el derecho de argumentar la idea. Si de algo se afirma que es “excelente”, “óptimo”, entonces se acepta que no hay nada que sea mejor. En otras palabras, se  trata de un algo “insuperable”. La excelencia siempre será una función de criterios y paradigmas temporalmente determinados. ¿La excelencia de hace 30 años es la excelencia de hoy? ¿Lo excelente hoy lo será mañana? La aspiración legítima de alcanzar la excelencia temporal en el mantenimiento de la empresa lleva a la idea de lograr lo que se denomina mantenimiento de clase mundial. Pero no sería justo intentar imitar resultados derivados de realidades no comparables. Mantenimiento de clase mundial significa satisfacción y superación de las expectativas y necesidades de mantenimiento de la organización con referencia a la potencialidad que proporcionan las tecnologías del momento, y en relación con el contexto social y de mercado de hoy. A juicio del autor, es posible denominar mantenimiento de clase mundial al proceso de mantenimiento que satisface los requisitos y expectativas, relativas a cada momento del desarrollo de la humanidad y contexto social y de mercado, relacionadas con la seguridad, el medio ambiente, la calidad y la economía. Un mantenimiento de clase mundial  implica liderazgo y debe ser demostrada su existencia. El benchmarking pueden ser uno de los mecanismos que contribuyan a ubicar y decidir si el proceso de mantenimiento de una organización puede clasificar como de clase mundial. Sin embargo, siempre las comparaciones y evaluaciones deben hacerse relativas a parámetros que realmente puedan ser comparables entre diferentes empresas que operan también en realidades diferentes.  Las tecnologías de moda, bien pudieran no responder a la estrategia de una empresa en particular debido a su falta de ajuste a una realidad, o a la incapacidad de ser asumida por la organización. Más importante que el resultado es el estudio de las condiciones y formas de hacer que han propiciado ese resultado, para comprender si se trata de un efecto aislado y obtenido en un esfuerzo por campaña o existe una organización verdaderamente orientada a la mejora continua ―que es la única manera de estar seguros de la posibilidad de mantener o conseguir un posible estado de excelencia, que es como decir mejora puntual.   Alcanzar una condición a la que pueda llamársele mantenimiento de clase mundial, implica tránsito y evolución de la cultura organizacional vista como un todo vivo y en interacción. Hay que mantener la consciencia que se trata de un calificativo con validez hoy, sin la garantía del mañana ―esta última sólo podrá ser otorgada por la adhesión incondicional al principio de la mejora continua.  El punto de partida, seguirá siendo, esencialmente, la identificación de las necesidades propias y la evaluación de la capacidad que se tiene para satisfacer dichas necesidades. No podrá ser sostenible un desempeño, clase mundial, de un proceso aislado en la empresa si el resto de los procesos de la organización no se orientan y trabajan igualmente por ser mejores en el tiempo.  La excelencia es un resultado temporal. La mejora continua es un principio y un estado permanente. La excelencia, o es dinámica o será un resultado petrificado, premisa para ser fósil. Si hubiera de decidir, como estoy forzado en este espacio, trabajaría siempre por establecer  la mejora continua. La excelencia pensada como estado inamovible compromete el futuro. Por favor, no malinterpretar…

 

LOS EQUIPOS DE MEJORA Y LA DINÁMICA GRUPAL

Por Luis Felipe Sexto   

La Dinámica Grupal es el intento de mayor influencia hoy día en el estudio de grupos. Trata la naturaleza de los grupos, las interacciones que se manifiestan y las técnicas para el trabajo grupal. Para comprender la naturaleza de un grupo, cualquiera que sea, es preciso aceptar que: 

1.      El grupo no es una suma de miembros, sino una estructura que emerge de la interacción de personas y que induce ella misma cambios en las personas. 

2.      Entre los miembros de un grupo se producen múltiples fenómenos (atracción, repulsión, tensión, simpatías, celos, prejuicios…). Las corrientes que se establecen dentro de un grupo determinan una dinámica. 

3.      La evolución de la dinámica resulta de las interacciones entre los miembros y puede considerarse un verdadero campo de fuerzas. 

Es importante comprender que en todas las asociaciones humanas (sean voluntarias o no) se establece una dinámica y una personalidad colectiva o del grupo. Comprenderla es la clave para llevar al grupo a la categoría superior de equipo.

Un equipo, desde esta óptica, no es más que un grupo en una fase cualitativamente superior de desarrollo, que podríamos caracterizar como “centrados en la tarea”.  Prácticamente en todas las organizaciones se hace imprescindible la creación de diferentes grupos para llevar adelante mejoras, solución de problemas, implementación de alguna metodología, investigación de las causas de alguna no conformidad, etc.

Ejemplos de estos son los Círculos de Calidad, los grupos de Progreso, los grupos de Acción Correctiva, los grupos de implantación TPM, los grupos de implantación RCM, los de I+D, los de proyectos de mejora Seis Sigma, entre otros. Retomando la idea de que un grupo cualquiera puede transitar por diferentes fases, sería oportuno comentarlas brevemente:  

·         Fase I: Desencartonamiento. Se define la razón de ser del grupo, su arranque y funcionamiento de una manera particular. Se exige el empleo a fondo del coordinador facilitador, debido a que los miembros van a trabajar de una manera no habitual. 

 ·         Fase II: Centrados en los problemas y dificultades. El grupo se caracteriza por resistirse de varias formas al cumplimiento de su  misión (ausencias, llegadas tardes, fingir entender y no trabajar, rehuir la interacción con el facilitador, resistencia a las aproximaciones y estimaciones de datos y hasta negación manifiesta a continuar avanzando). 

·         Fase III: Centrados en la Tarea. Característica de grupos maduros y ajustados que enfocan su potencial creador hacia el cumplimiento de su tarea. Usualmente se considera que en este punto el grupo se convierte en equipo, así como la oruga en mariposa. Ambiente de trabajo favorable para la generación de ideas y su puesta en práctica. Puede que un grupo determinado no llegue jamás a lograr este nivel de desarrollo.  

Observemos que, atender la dinámica grupal, no resulta un aspecto trivial, para aspirar al éxito de la misión que se quiera de cualquier grupo de trabajo. Existe el rol de coordinador facilitador que es vital para poder desencadenar el potencial del grupo e intentar conducirlo hasta la tercera fase. Pero reflexionemos acerca del facilitador y su desempeño en otra Nota, ya que su rol resulta demasiado significativo para solo decir que es esencial en la evolución del desempeño grupal. 

TRES CREÍDAS FALSEDADES

Por Luis Felipe Sexto  

Una mentira repetida mil veces se convierte en verdad. Verdad artificial que pasamos a legitimizar sin mucha crítica. El mantenimiento no se escapa de esta debilidad humana y somos víctimas de aquellos entramados conceptuales torcidos y que algunos consideran parte de su patrimonio del “saber”.

  

En concreto, quisiera compartir la insostenibilidad de tres creencias arraigadas. Primeramente, todavía si usted pregunta a un grupo de personas, no importa si estudiantes o ya experimentados profesionales de la industria, ¿qué es mantenimiento?, la respuesta en la mayoría de la veces se inclina hacia “el conjunto de actividades que permiten que los equipos e instalaciones se mantengan funcionando para garantizar la producción”.  También se agrega con frecuencia “al más bajo costo posible” y con mucha menos frecuencia se precisa “considerando los atributos de seguridad y salud y el respeto a las exigencias ambientales”.

  Aparentemente, es posible estar de acuerdo con la idea si no fuera porque desde hace ya aproximadamente medio siglo que se descubrió  y declaró que mantenimiento no debía mantener equipos ni sistemas, sino funciones, que evidentemente necesitan de uno o varios medios físicos para ser satisfechas al nivel de expectativa que se requiera.  

En fin, qué le interesaría a usted realmente: ¿Mantener una línea de transmisión de alto voltaje o mantener la trasmisión de electricidad de un punto a otro? ¿Mantener una bomba de aceite o mantener el trasiego de aceite a uno o varios sitios de interés? ¿Mantener un transformador o mantener transformando la energía eléctrica de un voltaje a otro…?  Sin dar vueltas al asunto lo más importante es planificar, controlar y mejorar las tares de mantenimiento que aseguran el cumplimiento de las funciones para obtener los resultados esperados de un proceso en determinado contexto. Si se mantienen las funciones querrá decir que se logra que los activos físicos involucrados tengan la capacidad para poder cumplirlas. En cambio, en el sentido opuesto no resulta lo mismo. Si usted mantiene activos físicos no asegurará que puedan cumplirse las funciones al nivel que se necesita (desempeño deseado), dado que ese enfoque se centra en el equipo y no en su rol dentro de un contexto operacional.   Otra creencia desviada es la obsesión, compulsiva a veces, de intentar prevenir todos los fallos. Se conoce que de manera general la prevención cuesta mucho menos que la corrección, pero… No se trata de evitar los fallos per se, sino de evaluar si las consecuencias de cada fallo son o no admisibles para un proceso o una organización dada, y nuevamente bajo X contexto operacional. Existen fallos que ocurren en equipos particulares y sin embargo no se afectan las funciones del sistema en el que estaba inmerso. En este caso se habla de consecuencias no operacionales y podría ser que fuera tolerable, o hasta lo más sensato, permitir que ocurra el fallo y luego realizar la acción correctiva o sencillamente la corrección según proceda. Del mismo modo, los fallos podrían tener consecuencias preponderantemente operacionales y cabría aplicar igualmente la misma lógica en el análisis.  

La tercera creencia a desterrar se encuentra en la respuesta a la siguiente pregunta: ¿Qué posibilidad de sobrevivir presenta un sistema si se le hace trabajar a un tiempo igual que el Tiempo Medio Entre Fallos (TMEF)? Las respuestas generalmente son variadas, estimándose valores que van desde 100% y hasta el 50% de probabilidad. La experiencia indica que si usted planifica las intervenciones “preventivas” considerando el TMEF (vamos a suponer que se trata de un valor confiable, bien seguido y calculado), lo más probable es que su sistema se encuentre en estado de fallo mucho antes de acercarse a ese valor. Resulta una realidad cotidiana este fenómeno y sin embargo se sigue intentado dar al TMEF propiedades que no tiene.    Suponiendo que estamos en la etapa de vida útil de un sistema donde el fallo tiene una ocurrencia aleatoria y se acepta entonces la hipótesis de tasa de fallo constante, aplicando la fórmula para una distribución exponencial, descubriremos (un descubrimiento realizado millones de veces ya) que la probabilidad de trabajar libre de fallos para un tiempo de operación igual al TMEF es sólo de un 37%. Pero sin hacer cálculos, ¿cuántas veces sus sistemas han sobrevivido al valor del TMEF? Concluyo está nota con la síntesis de las tres ideas derivadas:   

1. Mantenimiento NO mantiene activos, mantiene funciones.
2. Los fallos no importan, lo importante son las consecuencias de los fallos.
3. Usted no planifica fracasar pero fracasará al planificar, si concibe las intervenciones preventivas basándose en tiempos cercanos o iguales al valor del TMEF.

 

 

¡FACILITA FACILITADOR!

Por Luis Felipe Sexto   

¿Aspira su grupo de trabajo a convertirse en un equipo humano coordinado y efectivo?  Partimos de la premisa que un grupo cualquiera creado, para desarrollar, investigar o implementar una misión determinada, necesita un elemento que cumpla la función de coordinarlo y guiarlo hacia la fase III del desarrollo grupal. Para ello, es preciso hacer transitar a los miembros del grupo lo mas rapidamente posible por las fases I y II. Ya usted seguramente sospechará, con toda razón, que ese faro humano del que estamos hablando, no es otro que el coordinador facilitador o simplemente el facilitador.

 

Pensemos en las cualidades que debe poseer aquel que sea elegido para intentar  llevar a puerto seguro a un grupo o equipo de trabajo. ¿Qué se le ocurre? ¿Cómo seleccionaría usted a un facilitador? ¿Por qué no intenta hacer una lista de diez rasgos que no deben faltar a un presunto capitán de equipos en su organización?

 

Raramente, la facilitación se favorece con el comportamiento autoritario. Por ello, designar a alguien con una posición jerárquica superior al resto de los miembros del grupo no garantiza la facilitación ni la coordinación de las tareas a realizar. Resulta que el poder del facilitador emana de su autoridad moral y de las habilidades comunicativas y el conocimiento de los miembros del grupo, que le aceptan como tal. Para un coordinador facilitador es más importante la jerarquía que el grupo le reconoce en su rol, que la autoridad asignada por jefes superiores. Aunque, naturalmente, debe gozar de respeto para lograr ser escuchado, a otros niveles, en la misma medida que lo es por el grupo de trabajo.

 

El facilitador es el encargado de coordinar y aprovechar el potencial de experiencias y conocimientos de  los miembros de un grupo o equipo de trabajo. Ello supone una preparación y un modo de actuar que exigen mucho más que conocimiento técnico del tema que trata de desarrollar el grupo. Por ello, cuidado con los pensamientos que tienden a creer que a quien mejor le pega el rol de facilitar es “al que más sabe del tema técnico”, o “al más confiable” (según criterios ajenos a la tarea grupal), o “al más disciplinado”, o “al que siempre dice que sí a todo”, etc. Hay que sopesar la decisión.

 Sucede que quien sea facilitador debe tener en su arsenal una serie de recursos intelectuales y emocionales, que le permitan potenciar la capacidad creadora de la personalidad colectiva del grupo y no unicamente el desarollo de un tema en particular.  Su elección no debe estar alejada, por principio, de estas exigencias.

Lo peor que le puede suceder a un facilitador es perder la función de facilitar. Otro miembro del grupo puede intentar sustituirlo ya sea en buena lid o apelando a algun tipo de “superioridad” (por ejemplo: alusión a una jefatura, algún nombramiento, reconocimientos, grados militares, edad o experiencia mayor...).

 

Dentro de la dinámica grupal se manifiestan roles positivos y negativos. Entre los roles negativos que adoptan generalmente algunos miembros del grupo, y que se manifiestan con más fuerza durante las etapas iniciales del desarrollo grupal, se encuentran el obstruccionista, el indiferente y el seguidor pasivo. El facilitador deberá estar muy atento a ellos para poder neutralizarlos y continuar avanzando. De no lograrlo, se compromete el cumplimiento de la tarea y el grupo pierde su finalidad, reflejando un estancamiento visible.

 Por su parte, los roles positivos también se manifiestan, pero tienden a prevalecer sobre los negativos, en el momento que el grupo va saliendo de la fase de centrados en los problemas. Entre los roles que favorecen el avance tenemos el vigorizador, el esclarecedor, el conciliador, el orientador, entre otros. El facilitador debe apoyarse y potenciar la aparición de roles positivos durante las sesiones de trabajo. Deberá, en fin, tener  muy claro su lugar dentro del grupo. No hay misterio. Tan sólo... ¡facilita facilitador!  

EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO Y LA RECETA UNIVERSAL

Por Luis Felipe Sexto   

Se habla de cero avería de cero defectos, de control total, de mínimo costo y algunos imaginan que tiene que haber sólo una solución para alcanzar tan loables objetivos. Se piensa, entonces, en una institución denominada Mantenimiento Predictivo, especie de fórmula mágica, capaz de dar respuesta de una vez y por todas, a los problemas de mantenimiento de toda una empresa,  industria, planta, taller... La idea   —si este tipo de creencia puede tomarse en serio— no puede ser más tentadoramente falsa.  No existe, en mantenimiento, nada capaz de resolver y aplicarse a todos los casos. Entiéndase, a todas las empresas y en cualquier condición. Es sabido de antaño que lo vital es el dominio de los principios que rigen las reglas de implantación de un Programa de Mantenimiento y que las recetas copiadas, al pie de la letra, pueden resultar un total fracaso. No puede haber un Programa diseñado (o fácil de diseñar) para ninguna planta. Existen, si, líneas generales, métodos de trabajo, más, la solución particular nadie puede esperarla fuera del contexto de sus propias necesidades y limitaciones. Lo anterior se evidencia con claridad si se reconoce que no existen dos plantas iguales en cuanto a tamaño, localización, equipamiento, servicio, distribución, régimen de explotación, etc. Si se considera que  no hay dos empresas idénticas, que ellas difieren en organización, políticas de producción y en personal, no queda más remedio que aceptar  que el Programa de Mantenimiento debe ser cortado a la medida y es único para cada lugar donde se vaya a aplicar; atendiendo  al estudio de las necesidades y problemas propios, no teniendo, necesariamente, que incluir al célebre Mantenimiento Predictivo. Y no es que se pretenda subestimar los beneficios que pudiera aportar, o que se quiera relegar la importancia de su existencia y desarrollo. Al contrario. Las tecnologías predictivas tienen, en mantenimiento, una importante influencia en el aumento de la disponibilidad, la reducción del consumo energético, la disminución de las emisiones de contaminantes, la reducción o eliminación de averías catastróficas, minimización de los costos por indisponibilidad y otras ventajas. Sin embargo, no siempre la relación costo/beneficio está a su favor. Requiere personal especializado y de instrumentos relativamente costosos. Y no en todos los casos se justifica o es posible disponer de ellos. A veces, las ventajas que pudiera ofrecer no superan cualitativamente a las obtenidas con acciones preventivas o preventivas combinadas con técnicas de diagnóstico. Tampoco, resulta factible la aplicación de un Programa Predictivo a la totalidad de las áreas y máquinas de una planta. Lo aconsejable sería la aplicación en áreas y máquinas de reconocida criticidad. Parece una verdad trivial, sin embargo muchos de los que oyen hablar del mantenimiento predictivo por vez primera, se enamoran de él y creen ver en sus cualidades la respuesta insuperable. La única respuesta, sin la cual no podrían resolverse  los problemas. Un Programa Integral de Mantenimiento supera a un Programa Predictivo. Los que hablan del mantenimiento predictivo como solución global aplicable a todos los casos, confunden la parte con el todo y de ahí pasan sin ningún esfuerzo a reafirmar públicamente: ¿Mantenimiento predictivo? ¡Receta universal! 

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL: CENICIENTA QUE AGUARDA POR SU PRÍNCIPE

Por Luis Felipe Sexto    

De la penumbra que ofrece cierta zona de la industria, en relación con los costos y la calidad, puja por salir la natural e incomprendida función de mantenimiento. Al parecer, por elemental se le subestima y llega a creerse que es una opción que se toma o se deja. Y que en el caso de aceptarla cualquiera tiene competencia para planificar, proyectar y ejecutar las acciones sobre la maquinaria de instalaciones fabriles o de servicio.  

Es conocida la introducción extensiva en Cuba del Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP) en el año 1961. Concepción que significaba un salto de calidad en la explotación de máquinas y que por el 1910 había sido ensayada por Henry Ford, magnate de la naciente industria automovilística norteamericana. Con la entrada en el país del MPP, se  implementó una política de generalización. Cada  ministerio intentó adaptarlo  a sus condiciones concretas con resultados relativamente satisfactorios.

Sin embargo, como bien  sintetiza la sabiduría popular: nada es perfecto. Y el MPP no ha podido esconder sus  principales desventajas que se manifiestan con el deterioro de mecanismos y sistemas,  a causa de los continuos montajes y desmontajes para garantizar las operaciones profilácticas. Y en segundo término no aprovecha la total vida útil de los elementos al ser sustituidos con antelación a su vencimiento, requiriendo  gran cantidad de repuestos e incremento de los gastos. Ahora bien, podríamos preguntarnos si en la actualidad verdaderamente cada unidad fabril o de servicio estudia y atiende sus problemas técnicos. Según nuestra experiencia    —la de los especialistas del Centro de Estudios en Ingeniería de Mantenimiento (CEIM), centro promotor del desarrollo de la Ingeniería de Mantenimiento— en algunas empresas pueden encontrarse unas veces, innecesarias y dañinas intervenciones; otras, ausencia de atención a las máquinas o manejos cuestionables, y en las menos puede palparse un tratamiento profesional al equipamiento.  

No existen dos programas iguales de mantenimiento; como no existen dos centros productivos idénticos en cuanto a tamaño, localización, tecnología, personal, objetivos, organización, etc. Aún tratándose de centros con igual tecnología —¿ significará acaso con iguales problemas?— las planificaciones diseñadas para intervenir  las máquinas, deben ser cortadas a la medida. Si antes no se realizó un estudio profundo de las necesidades y los problemas propios, la importación o copia mecánica puede llevar a una costosa aplicación de recursos humanos y materiales.   La desaparición del campo socialista y la permanencia del bloqueo económico estadounidense volcaron a la industria cubana en una gran depresión, trayendo consigo la limitación de recursos y la pérdida de vitales tradiciones técnico-culturales.

La deficiente gestión de almacenes, la ausencia de documentación técnica y el desconocimiento de los costos de mantenimiento; constituyen una realidad  en más del 50% de nuestras industrias. De forma general, en  las empresas nacionales la aplicación de mantenimiento más extendida se ciñe a corregir averías, no a evitarlas. Ciertamente, en la mayoría de los casos, las pérdidas de producción  —consecuencia de ineficaces concepciones aplicadas al equipamiento—  adquieren valores monetarios de cinco, seis y más cifras (¡!).   

Lo paradójico del tema es que la selección de una correcta estrategia de mantenimiento exige menos de apoyo material que de conocimientos, organización y sistematicidad en el trabajo.  Ahora bien, no confundir: los recursos son insustituibles pero si la política seguida es correcta, estos serán mínimos —y por regla despreciables con respecto a las pérdidas de producción provocadas por averías.  Es conocido, según las estadísticas y el trabajo desarrollado por el CEIM, que en las empresas cubanas que implantan sistemas de gestión de mantenimiento asistida por computadora  —sólo por concepto de la organización y el control que se introduce— se alcanzan incrementos en la disponibilidad de las máquinas de más de un 30% y reducciones en los gastos de alrededor de un 20%. En modo alguno se sugiere la gestión computarizada para obtener buenos resultados, aunque es una posibilidad a considerar. En última instancia todo depende de las condiciones y objetivos de cada centro. 

UN ASPECTO POCO CLARO 

En la estructura del Perfeccionamiento Empresarial (estrategia de mejoramiento que hasta el momento sólo cubre aproximadamente un 10% del total de empresas) no queda definido con claridad el sitio del mantenimiento. Todo indica que está subordinado a la producción como hasta ahora se ha asumido. Sin embargo, producción y mantenimiento son dos funciones interdependientes e iguales en jerarquía. Y es que sencillamente cualquier divorcio entre ellas es artificial, porque ambas funciones son —parafraseando a la poetisa— de un pájaro las dos alas.

Por tanto, si lo principal es producir eficientemente, entonces se está diciendo que lo principal es mantener disponibles los medios de producción; y eso implica jerarquía, autoridad e independencia para el departamento de mantenimiento de cualquier empresa.  Según manifiesta una aceptada tendencia, la subordinación debe ser sólo a la máxima dirección. Aunque lo ideal sería las relaciones de colaboración  y respeto entre los grupos de producción y mantenimiento, sin necesidad de recurrir a la dirección — porque la ejecución basada en el uso de la autoridad no puede ser más efectiva que la sustentada en el esfuerzo conjunto. Resultaría muy oportuno que todos los departamentos de una empresa estuviesen orientados hacia la calidad en la producción  a costos competitivos, y no al desgaste e ineficacia promovida por la desvinculación interdepartamental y los intereses burocráticos. La fase de diagnóstico en el Perfeccionamiento Empresarial es la oportunidad perfecta para revelar las insuficiencias del mantenimiento en cada centro y otorgarle, por fin, el sitio que legítimamente debe ocupar como factor de seguridad y progreso. Como cualquier acción en la vida, la actividad de mantenimiento genera costos que no pueden soslayarse. Nuestra experiencia indica que es común en la industria nacional que no se contabilicen o que se haga parcialmente, sin evaluación de los resultados. Tales acciones conducen al desconocimiento y a la no influencia sobre los aspectos que disparan los desembolsos de esta actividad, que por extensión forman parte sensible  del costo de producción.

De aquí se desprende una idea esencial: mejorando la gestión de mantenimiento es posible disminuir el generalmente pesado costo de producción. Máxime si a la cuenta de mantenimiento van a parar también las pérdidas a consecuencia de averías imprevistas. Que estas últimas en el caso de ser muy frecuentes y costosas denotan unas veces la aplicación de la política del no-mantenimiento, y  otras la imposición, a priori e incorrectamente, de una estrategia contra avería en máquinas insustituibles dentro del proceso productivo. Y esto, como ya se puede vislumbrar, trae consigo la mala calidad del proceso y de la producción misma, entregas a destiempo de los compromisos, un estigma de impotencia e ineficacia que hiere la moral de los colectivos y todo lo demás que pueda derivarse. Tal situación conduce inevitablemente a la inflación de los costos de producción y a perder  competitividad, con todas sus consecuencias para el país, la industria y los consumidores.  Hay situaciones donde el costo del no-mantenimiento se paga, en el mejor de los casos, con molestas afectaciones a las personas y el consiguiente desprestigio de las instituciones. Y en la peor de sus variantes, pudiera llegarse a severas afectaciones ambientales y a la pérdida de vidas humanas, siendo esto un valor impagable y por demás evitable. ¿Ejemplos? Varios. Tales son los casos de la inutilización simultánea  de los elevadores de un hospital infantil; o igualmente desperfectos en los sistemas de aire acondicionado en los salones de centros hospitalarios; o (cambiando de sitio) el desplome de un túnel de abordaje en una moderna terminal aérea —al mejor estilo de Hollywood. Sucesos de película pero realmente inadmisibles, donde se manifiestan dolorosamente las consecuencias de no priorizar el seguimiento técnico.  

Mantenimiento no es enfrentarse a roturas consumadas ni es reparar continuamente. Por el contrario: prevención, predicción y mejoramiento son las palabras de pase que caracterizan actualmente a dicha función. No se descarta la acción apaga fuego (contra avería), pero siempre tratándola de minimizar o permitiendo que suceda cuando la ocurrencia no comprometa el proceso de producción ni exija aumentos en los costos.  

DONDE EL CAPRICHO NO CUENTA 

Puede que la palabra mantenimiento apareciera con la revolución industrial inglesa, pero como función cotidiana surgió con la primera herramienta creada por el hombre. La evolución en este campo ha quedado a la zaga de las exigencias de producción. Si observamos el entorno industrial más avanzado a escala mundial, nos percatamos que en este se da mucha importancia a la función que proporciona los servicios técnicos necesarios para la explotación de plantas; y no por mero capricho, sino por lo que significa en el resultado productivo en cuanto a costo, eficiencia y seguridad.  

En Cuba la batalla consiste en lograr un cambio de conceptos, de mentalidad con relación a la importancia del mantenimiento y las formas de aplicarlo (¡menudo problema!). Las encuestas y experiencias in situ de los especialistas del CEIM denotan que la industria cubana, salvo excepciones, sostiene concepciones que fueron válidas durante el primer y segundo cuarto del siglo XX; pero insostenibles ante las exigencias de la maquinaria, los niveles actuales de producción y el compromiso social de las empresas.

Para ilustrarlo hagamos un recuento de los objetivos del mantenimiento industrial en los últimos 100 años.  La calidad y rapidez en la corrección de la avería, hasta mediados del siglo XX, constituían la exigencia. La durabilidad y disponibilidad de las máquinas fueron los aspectos de mayor preocupación en las décadas del 50 al 70 —época de la introducción de la informática y el desarrollo de la teoría de la fiabilidad. ¿Y para nuestro tiempo y los próximos años, cuál es la proyección de esta vital función que nos ocupa? Teniendo en cuenta nuestras condiciones, los actuales requerimientos de calidad y el gran desarrollo de las industrias de alta tecnología, el mantenimiento contemporáneo tiene que cumplir tantos requisitos que  ha multiplicado su importancia. Ahora la función tiene que velar entre otros factores por mantener costos competitivos; elevar la calidad; alcanzar altos índices de disponibilidad; proteger el medio ambiente; predecir intervenciones y trabajar en la mejora del equipamiento.

Como se ha visto de la simple necesidad de reparar, el mantenimiento llega hoy (tal es su complejidad) hasta la reingeniería, es decir, el rediseño de máquinas e instalaciones que no satisfagan la combinación de exigencias técnicas, económicas y sociales de la producción contemporánea.  Al establecer la organización de los servicios técnicos, la dirección de cada centro debe reconocer que la necesidad básica es sostener la empresa con bajo costo y elevada productividad. Es lamentable que pueda encontrarse algún flamante hotel con más de 2000 averías mensuales —tasa anual de contratiempos mayor que la de una fábrica con 20 años de explotación— o el desdén irresponsable de las disposiciones reflejadas en los manuales de explotación para el turismo; también para la industria azucarera. Igualmente es lamentable una fábrica sin herramientas e instrumentos elementales para realizar un mantenimiento de mínima calidad; o la negativa de algunos directivos a aceptar la legítima y esencial superación de los subordinados, entre otros problemas, no menos comprometedores.  

Se necesita una gran sagacidad para enfrentar el rigor de la situación actual donde las escasas asignaciones hay que distribuirlas lo mejor posible. Nuestra práctica de trabajo ha demostrado en muchos casos que se ha tomado la carencia de recursos como chivo expiatorio para justificar la ineficacia en la gestión de mantenimiento de un sinnúmero de empresas. ¿Por qué se puede pagar y subvencionar el altísimo costo de la ineficiencia y por otra parte se atribuye la falta de recursos para la inversión en  programas de prevención?  Y es justamente por esa razón que se necesita un redimensionamiento de la dirección empresarial que posibilite el empleo del capital humano y la logística mínima de la forma más certera.  

Las técnicas avanzadas de mantenimiento ayudan a decidir dónde y cuándo hacer uso de los recursos. ¿Y cómo apropiarse de tales técnicas, podría ser la pregunta? Formando al personal es la respuesta. La deficiente operación y el maltrato a la maquinaria en la producción, provocan quejas reiteradas por parte de los trabajadores de mantenimiento de muchas fábricas. Esto indica que la formación concierne a todas las áreas de la empresa, para que exista una verdadera adaptación al puesto de trabajo y una visión única de objetivos. La superación profesional de los trabajadores (incluyendo a la dirección) es un factor clave para la comprensión y asimilación de las técnicas modernas de explotación de máquinas, así como el desempeño que deben asumir estas últimas en la industria.

La formación es el pilar fundamental de los procesos de mejora. Esto resulta una verdad de Perogrullo que “inexplicablemente” no tiene un reflejo en la práctica, tal y como supondría esperarse.  Es común identificar al mantenimiento con las manchas de grasa, la suciedad, el bajo nivel, los trabajos pesados... (si lo duda indague con nuestros estudiantes universitarios a punto de graduarse; o para confirmar, con estudiantes de politécnico y también con profesionales). ¿Cuántas veces nos encontramos en las empresas con la plaza de “Planificador de mantenimiento” vacía u ocupada por personas que cumplen otras funciones? Y precisamente esa es la imagen que se ha creado con el incorrecto proceder. Al contrario de este perfil incongruente e ingenuo, el mantenimiento tiene bien sustentadas sus bases sobre criterios científicos y prácticos. Se apoya en la estadística, en la informática, en la experiencia, en los fabricantes, en el diagnóstico, en la contabilidad y en la innovación. Todo esto aplicado bajo los conceptos de la ingeniería moderna. La intervención en las máquinas debe ser el reflejo último de una cadena de decisiones basadas en los reportes de las técnicas de mantenimiento aplicadas y en el buen sentido común.  

Para concluir, será preciso recordar que ningún príncipe de leyenda vendrá a trasformar el mantenimiento. Mucho menos lo hará un mago con un toque de varita. Sólo  el esfuerzo unificador y la iniciativa hará posible dar vida y desarrollo a esta Cenicienta que todavía sufre.