Gestión

LA ESENCIA DEL TPM

Por Luis Felipe Sexto

LA SIGUIENTE fue la primera definición “oficial” del TPM publicada en 1971 por el JIPE, antecesor del Japanese Institute of Plant Maintenance (JIPM), para desplegar la versión TPM originalmente desarrollada en Nippon Denso.   

El TPM se orienta a maximizar la eficacia del equipo (mejorar la eficiencia global) estableciendo un sistema de mantenimiento productivo de alcance amplio que cubre la vida entera del equipo, involucrando todas las áreas relacionadas con el equipo (planificación, producción, mantenimiento, etc.), con la participación de todos los empleados desde la alta dirección hasta los operarios, para promover el mantenimiento productivo a través de la gestión de la motivación, o actividades de pequeños grupos voluntarios.

Esta es una definición de TPM orientada específicamente a las áreas de producción. Sin embargo, el TPM al ir cubriendo progresivamente otras áreas diferentes a producción y al ser aplicado a una mayor escala en corporaciones, el JIPM vio la necesidad de desarrollar una nueva visión de lo que debería ser el TPM. La siguiente definición fue propuesta en 1989 como “Company-Wide TPM” o TPM de amplia cobertura, ver los criterios del TPM Awards:    

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos.        

Visión general del funcionamiento del TPM

La puesta en marcha del TPM implica tomar una serie de medidas directivas para crear el espacio necesario para su desarrollo. Antes de iniciar las acciones operativas y técnicas del TPM relacionadas con la mejora de la productividad, la dirección debe tomar decisiones sobre cómo estructurarse para el TPM, realizar un diagnóstico de las pérdidas en la empresa, establecer políticas, objetivos, diseñar planes para el desarrollo ordenado, formación, planes de reconocimiento, estrategias de promoción, etc.

 

La práctica del TPM se inicia con la valoración de las pérdidas que impiden lograr mejores resultados de los sistemas productivos. Son 16 las pérdidas que impiden la eficiencia global del sistema productivo. Ocho están relacionadas con las pérdidas de eficiencia del equipo (averías, cambios, ajustes, puestas en marcha, pérdida de velocidad, defectos, paradas menores, pérdida por parada planificada). Cinco pérdidas impiden la eficiencia del trabajo de las personas (dirección, movimientos, organización de las líneas de producción, pérdidas resultantes al automatizar, medidas y ajustes). Tres pérdidas adicionales impiden el uso pleno de los recursos de producción (pérdida por desperdicio de materiales, pérdidas de energía y pérdida de moldes, herramientas, cuchillas, etc). Una vez valoradas las pérdidas, se preparan gráficos o tablas para poder conocer la evolución de estos parámetros.

 Para poder actuar sobre estas pérdidas, el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas (JIPM) ha desarrollado ocho pilares como estrategias específicas. Esta actuación puede tener los siguientes efectos progresivos:

• Eliminar las pérdidas.
• Prevenir que vuelvan a aparecer.
• Innovar o transformar radicalmente el sistema productivo.
• Crecimiento de las personas.
• Transformación de la empresa.

Cada uno de los pilares cumple una función específica, es liderado por responsables de diferentes áreas de la empresa, permiten involucrar a todos los empleados, poseen una metodología específica y mantienen una coherencia de actuación entre pilares. Los pilares que una empresa puede implantar dependen de las características de la fábrica, grado de desarrollo tecnológico, estado del equipo, nivel de formación del personal, grado de implicación de la dirección superior de la empresa.    

 El subtítulo “La esencia del TPM” ha sido tomado y editado, aprovechando la amplitud y claridad del enfoque,de un trabajo de Ishiro Kuratomi, titulado La esencia del TPM.  

MANUTENZIONE, MAINTENANCE, MANTENIMIENTO ...

Por Luciano Furlanetto*, Consiglieri A.I.MAN.         

Editorial  tomado de Manutenzione, Tecnica & Management. Revista oficial de la Asociación Italiana de Mantenimiento. Anno XIV - numero 9 - Settembre 2007. Traducido al español por Luis Felipe Sexto.

EXISTE UN PENSAMIENTO revisionista del mantenimento que plantea un problema terminológico, en la base di una visión del mantenimiento según un enfoque ingenierístico.

  

El mantenimiento no es un trabajo muy “sexy” y recuerda una actividad sucia de grasa; imagen que alejará del mantenimiento a los jóvenes más calificados.  

  

Entonces por qué no hablar de gestión de activos (asset management) que en italiano sería “gestione dei beni” según la terminología del UNI (es siempre la expresión de este pensamiento revisionista). La gestión de activos (asset management), término inglés incómodo (si debiéramos traducirlo), me recuerda el ciclo de vida del activo con toda la integración organizativa-gestional y económica que dicho ciclo conforma. Enfoque nacido en los años 60 en, Estados Unidos y tratado en la primera literatura escrita sobre mantenimiento. El autor símbolo fue un estudioso norteamericano de origen francés: Blanchard, que muchos recordarán. Pienso que este debate no tenga un real contenido cultural. Creo que el mantenimiento debe examinarse en su fuerte connotación e identidad, partiendo de su historia que esta hecha también de manos sucias y de lo artesanal.

  

El término mantenimiento, o manutención, es antiguo, en inglés es maintenance, en italiano manutenzione. Los franceses de Arnold Ogus, quien fue maestro del acercamiento cuantitativo de los años 70, cambiaron entretien por maintenance que es ahora el término divulgado y que implica un acercamiento culturalmente amplio. ¿Qué cosa le faltaría al mantenimiento en el término gestione dei beni? Creo que se finalizaría pensando que la cultura de mantenimiento es “sólo” el enfoque cuantitativo / ingenieril. No sería poco, pero si denominamos al mantenimiento como la ciencia de la conservación, entonces la gestión de asset o “dei beni”  es un quién. Existe otra dimensión del mantenimiento del futuro, que es la empresarial. La tercerización ha tenido un crecimiento continuo en los últimos veinte años, si bien no ha sido impetuoso. Estamos en presencia de una demanda creciente, cada vez más calificada, de servicios de mantenimiento. La motivación estratégica es la focalización sobre la “core competence” y sus muchas actividades de mantenimiento, el cliente pide al mercado la “core competence”.

  

El diseñador y el constructor pueden ser los sujetos que tengan el diferencial de conocimiento acerca de cómo gestionar mejor la vida de las máquinas e instalaciones que proyectan. Esta oportunidad de  business crea las premisas para el nacimiento de empresas que tienen al mantenimiento como misión y el empresario deberá tener en su ADN la cultura de la conservación, deberá conocer las vías de la “circular economy” para poder considerar al mantenimiento como un arma de competencia.

  

Los instrumentos indicados a gestionar correctamente las diversas formas de Global Service, que tiene su diferencial de competencia en el diseño dinámico del servicio, son:

§         Sistema informativo

§         Diagnóstico técnico

§         Planes de mantenimiento

§         Estándares de trabajos

  

Es de resaltar como, una relación encaminada a optimizar los costos de mantenimiento, deba también optimizar los tiempos de sustitución de las instalaciones o de sus partes que constituyen una componente importante de los costos globales de mantenimiento.

  

Por otra parte, es inevitable que, en un mundo del mantenimiento, cada vez más dado a la tercerización, el cliente solicite al proveedor una participación más amplia, en términos de contribución organizativa y empresarial  y por tanto de responsabilidad. El panorama evolutivo del mantenimiento tiene como elemento de connotación estratégica-evolutiva la tercerización del mantenimiento. Se trata de una exigencia organizativa de reconfiguración de las empresas y de valorización de la competencia y de la capacidad empresarial de los proveedores se privilegiará ofertas del servicio en Global Service. Las consecuencias de estas elecciones, son tanto más beneficiosas para el mantenimiento que se encuentra en el centro de un territorio de competencia y capacidad empresarial. Es una prueba que no excluye riesgos, sólo las empresas con una fuerte cultura de mantenimiento e ingeniería podrán competir, y el futuro de muchas empresas de mantenimiento que hoy operan en el mercado con la óptica “fácil” di contratar brazos aunque no mejoren el conocimiento del “negocio”, deberá cambiar.

  

Es fundamentalmente un acercamiento organizativo considerando la figura del gerente de mantenimiento en el centro, con una dimensión profesional, cultural y de ingeniería. 

   

  *Luciano Furlanetto. Nacido en Pordenone, Italia en 1936. Ingenero Químico graduado en el Politécnico de Milán. Miembro del Consejo Directivo de la Asociación Italiana de Mantenimiento (AIMAN), perteneciente a la European Federation of National Maintenance Societies (EFNMS). Presidente de la AIMAN por nueve años. Presidente de la comisión de mantenimiento del Ente Italiano de Normalización (UNI). Mantiene relaciones de trabajo sistemáticas con el Politécnico de Milán y la Universidad Federico Santa María de Valparaíso, Chile. Presidente de Segesta srl, sociedad de consultoría con la que ha operado en gran parte de las mayores empresas italianas. Autor de varios libros y de numerosos artículos sobre temas de organización y gestión de la producción y del mantenimiento, publicados en importantes revistas especializadas italianas (como Manutenzione Tecnica e Management, L'Impresa, Rivista di Meccanica, Trasporti Industriali y Tempo economico).

PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN: SIEMPRE SE CREE QUE

Por Erol I. Zabiski Duardo     

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO. DEFINICIÓN DEL QUÉ HACER, CÓMO HACERLO Y CON QUÉ    (Fragmentos)  

Dentro de los procesos de Gestión de la Función Mantenimiento, existe uno que llama la atención de todos los mantenedores, por la contradictoria relación que se plantea entre dos características fundamentales: DINÁMICA y RIGIDEZ. La primera está enfocada a la necesidad de establecer planes de Mantenimiento, donde se prevé la ejecución de acciones de Mantenimiento para evitar la falla de los equipos, pero que está condicionada al comportamiento real dentro de las líneas de producción y/o servicio. La segunda característica, la obtenemos según la obstinada razón de planificar y no corregir los elementos ni en función del tiempo ni en función de las acciones. Esta contraposición, sugiere una revisión constante de los programas de Mantenimiento, y de las tareas o acciones que se pretenden acometer. Si partimos de la base de establecer la Planificación, como un proceso, dinámico, complejo y estratégico, podemos entender que estamos frente a un problema de muchas variables y que es necesario su estricto control. Partiremos de la definición conceptual de los procesos, para entender mejor este criterio.  Según el Sr. Thomas H. Davenport, en su libro “Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology”, plantea que los procesos de Gestión típicos de cualquier organización pueden ser establecidos como: 

 1.       Gestión del desempeño.

2.       Gestión Información.

3.       Gestión de Activos. (Mantenimiento).

4.       Gestión de Recursos Humanos.

5.       Planificación y Organización (Distribución de recursos.)  

Etos procesos, que incluyen los de Planificación, son definidos para una empresa en su totalidad, pero aparecen dentro de los que la Gestión del Mantenimiento establece. Por esto, podemos definir como Procesos al ““…conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” Si bien es cierto que la característica fundamental de la Planificación es la “relación entre actividades”, es también, la “transformación de elementos de entradas en resultados”, criterio que favorece la calificación de la Planificación del Mantenimiento, como el “PROCESO DE PLANIFICACIÓN”.   

Verdades” del Proceso de Planificación.

  Enla Nota Técnica titulada “Tres creídas Falsedades”, del MSc. Ing. Luís F. Sexto, se exponen algunas falsedades que se resumen a continuación:  

FALSEDAD #1: El Mantenimiento ya no es un conjunto de actividades que permiten que los equipos se mantengan funcionando, si no que permiten que no falle la función Objetivo para el cual fue diseñado, montado y está operando. Este criterio, es el punto de partida para ejecutar un Proceso de Planificación coherente, dinámico y que facilite el cumplimiento de los objetivos propuestos.

FALSEDAD #2 Si ejecutamos acciones de Mantenimiento que garanticen mantener la Función Objetivo, entonces todas aquellas acciones previstas que no garantizan esto, deben ser revisadas, eliminadas o rediseñadas, comparando costo de ejecución, vs. costos de indisponibilidad, suponiendo que ocurriera la falla. Esta comparación de costos, que puede ser considerada como elemento Vital, será analizada en otro contexto, fundamentalmente por su nivel de importancia y riesgo, si no es tomado en cuenta.  

FALSEDAD #3: El Indicador Tiempo Medio Entre Falla (TMEF) es el mejor elemento de juicio que existe para planificar (define frecuencia de intervención), sobre todo porque implica un tiempo probable de trabajo libre de fallas, pero que establece una probabilidad de ocurrencia de un 37%, si partimos de dos suposiciones: que se trabajaron con valor confiable y que estamos en la etapa de la vida útil del equipo, o sea, tasa de falla constante. Difícil ¿no?  Entonces, a partir de aquí se establecen otras falsedades que están relacionadas con el trabajo según datos Históricos, para lograr frecuencias de programación, o vincular estos “históricos” con un chequeo de la Condición Real de los equipos. Además, establecer la herramientas y técnicas de trabajos que más se adapten al contexto operacional imperante, para así obtener información vs. la utilización de cualquier método o herramienta, sea esta necesaria o no, o simplemente, porque “…dieron resultados positivos en la empresa X …”. Estos errores, son comúnmente cometidos en la mayoría de las instalaciones, pero pueden ser eliminados, si hacemos análisis económicos, acompañados de los análisis técnicos, para definir la factibilidad de la herramienta o método de trabajo a incorporar. Este ultimo elemento, podemos definirlo como la falsedad #7, encontrada dentro del Proceso de Planificación, y que afecta el posible resultado a alcanzar. Si alguien me preguntara cual es la mayor verdad dentro del Proceso de Planificación, sin pensarlo mucho respondería “que no existe ninguna verdad demostrada.” Por eso, enfocaremos esta definición del QUÉ HACER, CÓMO HACERLO y CON QUÉ, a partir de la definición de la Función Objetivo a mantener, y los Objetivos Productivos o de Servicios de la Empresa en cuestión. Esto es lo más cercano a la verdad, pues siempre va a depender de determinados contextos operacionales o de servicio. 

Definición de …

  Para comprender los elementos internos a desarrollar dentro del Sub.-proceso de Planificación, es necesario responderse algunas preguntas interesantes, relacionadas con la Planificación de Acciones y Recursos, de cuyas respuestas se obtendrán todos los pasos de la Planificación, y el cumplimiento de los objetivos propuestos. El punto de partida será responder:  

v     ¿DÓNDE EJECUTAR LA ACCIÓN?  La definición de DÓNDE EJECUTAR la acción de Mantenimiento, estará condicionada a la identificación del equipo/sistema/instalación, que debe mantener una función vital dentro del proceso. Se define “función vital” a partir de criterios ya establecidos por el RCM, y que pueden ser de Seguridad Operacional, Afectación directa o indirecta al Medio Ambiente, o Riesgos de accidentes para la Vida Humana. Estos criterios, pueden ser obtenidos con el desarrollo de esta técnica (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) pero es considerado un error esperar su incorporación para poder decidir con exactitud, cuáles son los equipos fundamentales a incorporar dentro del Programa de Mantenimiento, evitando su falla.  

v     ¿QUÉ ACCIÓN EJECUTAR?  La acciones a ejecutar serán el resultado de un análisis, que permita establecer las posibles fallas, y las acciones que se pueden acometer para evitarlas. Si partimos que los equipos/sistemas pueden fallar por muchos motivos, entonces entenderemos que este estudio no es nada sencillo, pero no ejecutarlo incorporaría acciones al Plan de Mantenimiento, que no implican seguridad del proceso y sí muchos fallos y gastos de dinero y pérdidas de disponibilidad. Uno de los resultados fundamentales de este estudio, es obtener acciones de Mantenimiento, pensadas y diseñadas para atacar tres aspectos críticos: acciones que restablecen el nivel de desempeño del equipo; acciones que atacan directamente el defecto que provoca la falla; y acciones que atacan la causa-raíz del problema y que implica no incurrir en fallas crónicas, afectando someramente la calidad del servicio o producción previstos.  Aquí, se recomienda hacer un Análisis de PARETO, para establecer, según un histórico de datos, las fallas comunes de los equipos/sistemas, su impacto tanto económico como productivo, y atacarlas con acciones bien diseñadas, unido al establecimiento de prácticas de Mantenimiento Predictivo para hacer el seguimiento necesario, según el tipo de equipo y/o sistema. Es inmensa la complejidad encontrada en el análisis de las acciones según las necesidades; pero técnicas como el Análisis de Causa Raíz, el RCM, el estudio de fallas con grupo de Expertos, el estudio de Históricos y las normativas y/o recomendaciones del fabricante, pueden ser consideradas dentro del proceso, y paulatinamente ir mejorando las acciones, su diseño y su ejecución.  Obtenido el par OBJETO-ACCIÓN (que representa más del 60% del sub.-proceso de Planificación), podemos establecer otros puntos importantes. La siguiente pregunta a responder, está relacionada con los recursos que intervienen.  

v     ¿CON QUÉ EJECUTARLA?  Definir con qué ejecutar alguna acción de Mantenimiento, estudiada, analizada y prevista por su impacto positivo en el cumplimiento de los objetivos, se divide en tres (3) criterios fundamentales: RECURSOS HUMANOS, RECURSOS MATERIALES y RECURSOS FINANCIEROS. Como la conformación del Programa de Mantenimiento, lo ejecutan y conforman muchos factores internos de la organización, aunque es considerado algo puntual comparado con la ejecución, es muy importante saber cuales son, -y UD. desea que sean- las Competencias Laborales del personal que interviene en toda la conformación, desde la preparación hasta la ejecución de las acciones previstas. En este aspecto, debemos diferenciar las Competencias Laborales del Grupo de Planificación y Control y las de los Ejecutores.  Ls Competencias Laborales del Grupo de Planificación y Control son: Capacidad de Toma de Decisiones basada en multi-criterios, Amplio conocimiento técnico de las máquinas, equipo/sistemas a planificar, Conocimientos económicos que permitan ver variantes de acciones a planificar, Conocimiento exactos de las condiciones del taller de construcción, suministro de piezas de repuesto y aspectos legales de contratación de servicios a terceros, Priorización de acciones de Mantenimiento, en función de las condiciones establecidas o posibles a establecer en el periodo a planificar, etc.  Para el Personal que ejecutará las acciones de Mantenimiento se establecen criterios de selección y/o competencias laborales, que están enmarcadas en: Requisitos y responsabilidades, Contenido del Puesto de Trabajo, Condiciones del Puesto de Trabajo (Herramientas y/o instrumentos) y Conocimiento técnicos necesarios para ejecutar las acciones. Estos últimos, estarán ajustados a las especialidades de Electricista, Mecánico, Instrumentista, Especialistas del Grupo de Inspección y Diagnóstico, Energético, Refrigeración, climatización, Lubricación y engrase, Acumuladores, entre otras, todas necesarias dentro de las condiciones de la empresa/industria en cuestión. La definición de las empresas a contratar, es un asunto tan delicado, que es preferible que cada cual establezca los criterios, según su contexto operacional y su entorno empresarial, para evitar malas interpretaciones.  E el caso de los Recursos Materiales y Financieros, los elementos a tener en cuenta varían desde los necesarios según las tareas acometidas, hasta las técnicas de cálculo de presupuesto, aspectos legales y ciclo de logística establecido en la empresa. Pero ¡cuidado! Siempre hay que pensar primero en el “Cumplimiento de los Objetivos estratégicos trazados”. Sin esta referencia, no es posible hacer nada.  

v     ¿CÓMO EJECUTAR LAS ACCIONES?  Increíblemente, siempre se piensa que saber los pasos necesarios, es simplemente establecer “Procedimientos” de trabajo, o seguir “Normativas” ya establecidas. Aunque esto no está muy lejos de la verdad, es menester cuidar que tanto los ejecutores de las acciones, como las empresas contratadas, sigan las Normas de Seguridad propias de la instalación, así como los procedimiento que se previeron, puesto que cada empresa tiene su características, y no es posible extrapolar criterios de una hacia otra, sin cometer errores, ni causar daños ulteriores. Por esto, se recomienda analizar como ultimo criterio las normas a seguir, explicarlas a todos los miembros del Staff de Mantenimiento, y hacer revisiones anuales de ellas, sobre todo, por los cambios que puedan existir en las condiciones de los equipos/sistemas, y las variaciones en las acciones. No se puede perder de vista que aunque todos los pasos necesarios para el cumplimiento del programa de Mantenimiento sean previstos, si no se ejecutan al pie de la letra, es como si nada de lo anterior existiese. Las personas son el eslabón fundamental dentro de los errores que se puedan cometer. 

En resumen…

  La obtención del Programa de Mantenimiento es un Proceso complejo, pero se puede lograr una alta calidad cumpliendo paso a paso todo lo establecido, estudiando y definiendo las posibles fallas y afectaciones que se quieren evitar, para de esta forma, cumplir con los objetivos, tanto de la empresa como de la Función Mantenimiento. No olvide que la Planificación tiene, como finalidad, la ejecución de acciones que eviten las fallas de los equipos, siempre que su costo sea justificable, comparado con las afectaciones inducidas por la ocurrencia de una falla. ¿Cómo se Programa? Pues eso es harina de otro costal, sobre todo, porque la ejecución, es mucho más que decir ¿CUÁNDO HACER?

MI SOCIO EL VENDEDOR

Por Luis Felipe Sexto

LOS FABRICANTES DISEÑAN, FABRICAN Y VENDEN. Su interés principal es vender aquello que producen y garantizar la dependencia relacionada con la compra de repuestos. El interés principal del que compra es comprar soluciones que cumplan con las expectativas y aseguren la explotación sostenible. De modo que existe una clara diferencia entre vender activos y necesitar comprar soluciones. Claro, que si bien el vendedor siempre tiene clara su intención, no siempre el comprador tiene clara la suya y la responsabilidad que entraña. Partiendo de estos intereses generalmente no convergentes, se presentan comportamientos típicos.

 

El vendedor no advierte ni juzgará públicamente el uso (conveniente o no) que hará el cliente del producto que compra. Por el contrario, tratará de incentivar si le fuera posible, la compra de más y más de sus equipos, asegurando su instalación y explotación por un tiempo acordado inicialmente y donde el fabricante y/o vendedor no correrá grandes riesgos (“yo vendo sistemas aptos y los garantizo por X tiempo bajo Y condiciones....y después no tengo responsabilidad comercial puesto que el comprador será responsable del uso que da de lo que compra”).

 

El comprador tiene una necesidad apremiante y puede dejarse llevar por el discurso del vendedor y por otras experiencias, pero fundamentalmente la necesidad urgente y objetiva guiará la decisión. Cuando se compra compulsado por una realidad el vendedor tiene ventaja sobre el comprador que no tiene opciones más allá de las triviales y no decisivas para el medio y largo plazo (este tiene mejor precio que aquel, este me asegura esto mejor que el otro, etc). El comprador, por no estar en condiciones, no puede valorar otras soluciones desde el punto de vista cualitativo. El vendedor tiene habilidad para identificar clientes sin opciones cualitativas ni capacidad comparativa en asuntos más técnicos y menos evidentes que tienen las diferentes ofertas y aprovechará al máximo esta debilidad.

 

El vendedor tratará siempre de potenciar las supuestas ventajas de los equipos que vende y de minimizar y ocultar sus desventaja. El comprador deberá considerar las ventajas y verificarlas pero sobre todo deberá buscar e identificar las debilidades o desventajas no declaradas u ocultadas por el vendedor.

 

El vendedor tratará de llegar a un acuerdo de precio inicial que podría parecer tentador al comprador (y para ganar el contrato sobre otros vendedores) sin hacer mención o minimizando  los costos asociados a la operación, logística y mantenimiento de sus sistemas durante la vida útil esperada. Aspectos esenciales para estimar el costo del ciclo de vida (CCV) de los sistemas una vez estén bajo la responsabilidad del comprador.

 El comprador clásico puede considerar ventajoso el “mejor precio inicial” (costo de adquisición), sea por problemas con su capacidad de pago o sus pocas luces, desestimando o no teniendo conciencia de que la mejor compra será siempre aquella que su costo de ciclo de vida (CCV) sea más favorable. Dentro del concepto de CCV  el precio inicial es un elemento más a considerar. Este análisis supone la existencia de variantes para comparar. El precio de compra inicial se relaciona con el enfoque a corto plazo y el enfoque unilateral y parcial. El costo del ciclo de vida con el largo plazo y el enfoque de sistema. En este punto pueden existir varias combinaciones. Veámoslas desde el punto de vista del comprador, donde las variantes (a) y (b) generalmente ocurren con mayor frecuencia: a)       Mejor precio de adquisición, pero mayor costo del ciclo de vida.b)      Peor precio de adquisición, pero mejor costo de ciclo de vida.c)       Mejor precio de adquisición y mejor costo del ciclo de vida.d)      Peor precio de adquisición y peor costo del ciclo de vida. 

Esta Nota surge ante la evidencia lamentable e increíble de una virulenta proliferación de operaciones donde predominan las variantes (a) y… ¡(d)!  A pesar del conocimiento acumulado por la humanidad en materia de negocios. Nada en contra de los vendedores, que muchos son honestos, pero comprador, ¡despierta! No obstante, si se mete en negocios y no conoce su negocio, si responsabiliza las compras a quien no sabe qué compra, si condiciona sus compras predominantemente al criterio de costo de adquisición, entonces parafraseando al refrán, se cumplirá sin falta aquello de “a río revuelto, ganancia de… vendedores”.

 

EL COSTO DE DISMINUIR LAS PERDIDAS

Por Luis Felipe Sexto 

NORMALMENTE se promueven objetivos que consisten en disminuir el costo de “algo”. Tomemos por caso el costo de mantenimiento de una planta cualquiera. A todas luces parece un objetivo muy lógico ¿verdad?

¿Pero realmente cual es el costo que verdaderamente necesitamos minimizar o mejorar en este caso?

  

Aquí existe la magia del costo visible sobre aquel oculto o poco visible para algunos ojos. También una parte de esta actitud de recortar los costos de aquello visible, proviene de la tradición —con su herencia reflejada y amparada a través de los vistosos y aparentemente infalibles sistemas contables clásicos.

  

En el caso que usamos de ejemplo, el costo de mantenimiento es posible disminuirlo, como meta en si mismo, siempre que las componentes del costo por perdidas que puedan ser controladas por las acciones de mantenimiento,  se encuentren identificadas y localizadas dentro de “valores aceptados y aceptables” para la organización. O, en otro extremo, cuando existan acciones de mantenimiento que generen costos sin actuar efectivamente sobre la pérdida asociada y sus consecuencias.

  

El costo de mantenimiento existe, porque sin mantenimiento no puede existir la organización competitiva. Si no hiciera falta con seguridad que los accionistas de cada empresa habrían despedido al señor mantenimiento. El mantenimiento existe porque existe el deterioro, porque existe la pérdida de funcionalidad, porque existen los problemas de operación, porque existe la degradación; todo lo cual provoca pérdidas que generan costos y consecuencias mucho más significativas que aquel costo destinado a mantener estos fenómenos bajo control o eliminarlos.

  

El costo de eliminar una pérdida particular es un aspecto considerado en lo que se denomina costos de prevención en contraposición a los costos por perdidas y defectos crónicos. En este punto puede ser importante llamar la atención sobre un proceder común. Se trata de considerar dentro de los costos de prevención, costos generados por la aplicación de enfoques reactivos pensándose que en ello consisten los costos de mantenimiento.

  

¡Nada más lejos!

  Confundir minimizando el costo de mantenimiento —que forma parte indiscutible de los costos de prevención— con el costo de no mantener adecuadamente, es confundir el cielo con la tierra, el mar con el desierto, es tomar el rábano por las hojas, es confundir el efecto y la causa, es —en fin— querer ganar perdiendo más.   

 

DETENER EL DETERIORO, EVITAR LA REINCIDENCIA, MEJORAR EL DESEMPEÑO

Por Luis Felipe Sexto  

LO ideal sería que siempre y en todo momento pudiéramos sentir orgullo de aquello que consideramos la efectividad de nuestro trabajo, o quizás el efecto de nuestro trabajo junto al de otros. Lo real es que en una cantidad nada estimulante de casos nos encontramos en situaciones de deterioro avanzado en los activos de nuestras organizaciones —o están creadas todas las condiciones para asegurar su degradación e inutilización prematura. La degradación llama a la desidia y al círculo vicioso. El desinterés se alimenta con los bajos resultados y el deterioro continua su paso inexorable favorecido por la desesperanza y la desmotivación justificable o no. Algunas veces hay quien se indigna e insta a la acción, pero en muchos casos la inercia prevalece sobre las fuerzas  que de buena fe o infantilmente creen poder revertir la situación a nivel personal.

 Cuando hay organizaciones que históricamente han mantenido una cultura de corrección, el personal de esa organización llega a creer en serio que los sistemas están fallando demasiado y cuesta trabajo reconocer que el fallo sistemático es el resultado (efecto) de las políticas correctivas (causa) que están fuera de lugar y generalmente lo están.    Casi siempre sucede que somos parte de alguna de estas organizaciones (¿coincidencia?) y, por tanto, si tuviéramos la posibilidad de cambiar algo, deberíamos adoptar una política que sea capaz de asimilar, al menos, la parte positiva de las despiadadas, costosas y tradicionales políticas correctivas impuestas o autoimpuestas. El paso inicial que habría que proponerse es frenar la acometida de la degradación. Es decir, de lo primero que se trata es de detener el deterioro (acción correctiva o ¡corrección! ¡Lo que mejor se hace en muchas partes y la razón por la que muchos hasta sienten orgullo!).  Cuando se llega a esta conclusión se puede afirmar que estamos en la etapa del despertar. Existe la conciencia de hacia donde llegaremos de continuar como vamos y con ese ritmo de disfuncionalidad galopante. En este punto se sabe que hay que detener la situación o la organización incluso podría verse comprometida en el cumplimiento de su misión y en su existencia misma. Este paso puede ser el más claro, pues se trata de hacer lo de siempre, pero esencialmente mucho más que siempre. Lo que sigue es lo que provocará la diferencia…  El segundo paso sería evitar la reincidencia de aquellas políticas y actuaciones que condujeron a la degradación no controlada. Aquí hablamos esencialmente de instaurar una política preventiva. Lo que equivale a comenzar a transitar por el camino de la calidad (de los síntomas a las causas, de las causas a las soluciones). La calidad en cualquier organización, y en cualquier parte del mundo, se soporta sobre la prevención. Evitar la reincidencia es prevenir. Lo que trae por corolario que si no hay una política preventiva, se regresará sin duda al estado de cosas del cual pretendíamos alejarnos. En esta fase se evita la  inconformidad con la previsión y con el control. Naturalmente, bajo ninguna condición el control por si mismo conduce al desarrollo. Por ello, se necesita que junto a la política preventiva y su control, se proyecte la política que será la encargada de perfeccionar el status alcanzado. Algunas fuentes llaman a esto política mejorativa. En esencia, no importa el nombre. Lo básico es que se necesita una proyección que haga valer el principio de mejora continua en la gestión de calidad. Hablamos que tampoco sería suficiente entender la prevención como estática, sino que hay que combinarla con aquella que la perfecciona, que la mueve, que la hace ajustarse a los nuevos y crecientes requisitos. Hablamos de mejorar el desempeño. Con esto, podría (se trata de una posibilidad) haber una salida de esperanza para aquellas entidades y personas que se hallan entrampadas en organizaciones, con respiración artificial, poco o nada competitivas, a punto de colapsar o que navegan a la deriva, abrumadas por las urgencias de sobrevivir.  

 

EL TPM Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Per Luis Felipe Sexto

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos. JIMP, 1989.  

EXISTE quien se pregunta si hay relación entre el  Mantenimiento Productivo Total (TPM) y  la Gestión del Conocimiento (GC). Sin dudas, suena muy bien al oído la combinación de palabras gestión y conocimiento. Aunque, preciso es recordarlo, siempre y en todas partes, se ha gestionado el conocimiento, incluso de manera inconsciente. La relación proporcional y directa entre una GC inteligente y experiencias exitosas de TPM resulta incuestionable. En un principio, el TPM se orientó a lograr la mayor efectividad de los activos. Tal empeño exigió la modificación de antiguos paradigmas relacionados con la forma de hacer de las personas, involucrando en la tarea a todas las áreas relacionadas con el equipo. Sin embargo, con el TPM de Amplia Cobertura, se plantea la erradicación de todas las pérdidas de la empresa (no se restringe a los equipos) y este punto incluye la identificación consciente de las pérdidas de conocimiento. De ahí que la aplicación consecuente del TPM lleva implícito la GC y, a fin de cuentas, fuerza a que la empresa se convierta en una organización que aprende (ver esquema). No es posible concebir un despliegue exitoso del TPM sin una actuación eficaz en la GC. De hecho, no son caminos paralelos, sino que se entrelazan y se complementan con una coherencia natural. Lamentablemente, existe una desviación frecuente, que tiende a simplificar el TPM a uno de sus pilares: el mantenimiento autónomo; y aunque sin dudas lograrlo es importante, tal visión no pone su enfoque en la esencia del TPM que es la eliminación de todas las pérdidas (todas) buscando la transformación de las personas para lograr el mejoramiento de la cultura organizacional y un nivel de competitividad sostenible.  ¿Y qué es la gestión del conocimiento, sino el proceso para convertir los datos, la información y las vivencias en experiencia y acción transformadora? En fin, la GC es orden y desarrollo y conservación de lo aprendido por la organización, que es lo mismo que ganar en efectividad y capacidad al eliminar las fugas de experiencia. No es posible el éxito del TPM, ni de ninguna estrategia de desarrollo, sin una dirección que prevea la  conservación y el crecimiento del conocimiento de la organización. ¿Lo duda usted?

 

CODIFICAR, ¿PARA QUÉ?

Por Luis Felipe Sexto  y Erol Isaac Zabiski Duardo   

EN los inicios de cualquier proceso de gestión de mantenimiento, hay algunos elementos que son vitales. En el caso en que se decida implantar un sistema de gestión de mantenimiento asistido por computadora (GMAC), la codificación de las máquinas, equipos y sistemas, es un importante punto de partida para la eliminación de muchos errores dentro del proceso.   

Existen muchas metodologías para realizar la codificación, pero lo que sí está presente en todas, es la necesidad de que este código responda a las características del equipo o sistema. Otro elemento importante es que este código debe estar en un lugar visible de la máquina, y que todos los operarios de mantenimiento conozcan su código y todas, absolutamente todas las operaciones que se realicen, sean referidas al código que le corresponda. Esto trae consigo ventajas, las que más adelante ilustraremos con un ejemplo.   Desde el comienzo de la codificación de los equipos, se empiezan a obtener beneficios. Se consigue una mayor organización de los trabajos, se pueden controlar mejor las acciones y los recursos, pero la principal ventaja está dada en la organización de los recursos según el histórico, ya que, a pesar de todos los inconvenientes con que nos encontramos a lo largo de la historia de un equipo, todas las acciones, las reparaciones, y los recursos que intervinieron en su mantenimiento, quedan almacenados en soporte informático o en su respectivo expediente técnico. Para que se vea mejor lo anteriormente planteado, veamos el ejemplo que seguidamente se relata.   Durante la implantación de un sistema GMAC, nos dimos a la tarea de codificar todos los equipos y/o sistemas, como parte del proceso de entrada de datos. Paralelamente, se comenzó un estudio de diagnóstico por control de vibraciones y un estudio de control de ruido, y fue aquí donde comenzaron los problemas. En el comienzo del trabajo, fue necesario decidir la codificación, que en este caso, sólo fue necesario ponérsela a cada máquina, ya que estaba hecha la codificación dentro del sistema. Ahora bien, ¿por qué es necesaria la codificación? Muy sencillo. En el proceso de análisis de vibraciones, cada medición es almacenada en el equipo en correspondencia con el código de la máquina. De no tener la máquina codificada, habría que empezar codificándola, lo cual retardaría más el proceso.    Este es un ejemplo claro de la necesidad de la codificación. En el momento de dar los resultados del estudio de diagnóstico, cada medición se refiere a una máquina y esto no se puede hacer diciendo: "la segunda máquina, de izquierda a derecha, tiene un valor de X mm/s". No, se debe decir que "la máquina MBOM-LG-1-1, tiene una lectura de X mm/s". Ésta es la forma correcta de referir los resultados.   Como la naturaleza humana es, en algunas ocasiones, compleja, es necesario eliminar la posibilidad de errores. Si no se refiere el resultado a un código determinado, se puede ejecutar el cambio de un rodamiento en la máquina equivocada y no precisamente por mal trabajo, sino porque no se tenía claro su código. Entonces, ya tenemos una respuesta para la interrogante: CODIFICAR, ¿PARA QUÉ?