¿Qué es RCM? Una interpretación de la línea guía SAE JA 1011
Mapa Conceptual del proceso RCM (Reliability Centered Maintenance). Luis Felipe Sexto, ©2007 Creado con IHMC Cmap Tools
ALBERT TSANG: Interview Questions and Answers
By Erick Vargas
- What does Albert Tsang think, from a professional point of view and as a person, it has been your main motivation of many years of work?
- Could you express a virtue or value that has guided your life?
[AT] As a problem solver, one needs data to make informed decisions or sound judgments. This is stated as “Management by fact”, one of the core values embedded in the performance excellence model of the Baldrige National Quality Program established by the US government to recognize organizations with sustainable performance excellence. When applied to engineering asset management, Prof. Andrew Jardine calls this approach “evidence-based asset management” – decisions on asset acquisition, design, maintenance, replacement and disposal are made after analyzing the relevant data. Relevant and good quality data should be used if this is to be done effectively and efficiently. Otherwise, efforts spent on collecting, managing and analyzing irrelevant data are wasted at best, and misguided decisions that will lead us astray are made at worst. One may lament that data are expensive to collect. The good news is that a lot of the relevant data are already being collected for operational control purposes. The challenge is to extract useful knowledge from available data – the task of “data mining” in management speak. Even if imperfect information is available, such as the case when missing data exist, or the value of a parameter such as the resale value of a piece of equipment five years later cannot be predicted with certainty, we can still make informed decisions by determining the confidence interval of the conclusions made from the analysis, or the sensitivity of decisions to changing values of the uncertain parameter.
My guiding principle of applying evidence-based (or data-driven) management is often the exception rather than the norm of common management practice which is characterized by intuition based pronouncements, say contingent upon the strength of personalities, or being driven by the simplistic measure of number of complaints received.
- In your opinion what is the reason of your success in the English-speaking community? What about Spanish-speaking community?
[AT] The ability to effectively communicate ideas that work, orally and through publications, is essential in disseminating knowledge and introducing me to the professional circle. My experience as an academic at a university and a consultant at the service of enterprises is instrumental to hone my communication skills. Networking through participation at conferences, seminars, or gatherings of learned societies also helps. I was given the first opportunity to speak at the International Maintenance Symposium organized by Tecsup, Lima in 2006, through the introduction of Jaime Collantes, a renowned maintenance management educator and consultant in Latin America, whom I met in Toronto at the International Maintenance Excellence Conference in 2005. I met you, Erick, in 2007 when you attended my course in Tecsup’s Maintenance Engineering program (ESPECIALIZACIÓN INGENIERÍA DEL ANTENIMIENTO).
- What value does it attach to your book: Maintenance, Replacement and Reliability? You are co-author with Andrew Jardine, What is it the most important that you learned from working with him?
[AT] Based on the results of research in physical asset management, the book introduces readers to the tools for making data-driven decisions and how to use them. It offers a solid theoretical foundation for these tools, demonstrating applications through various case studies. Firmly rooted in reality, the applications covered relate to areas such as food processing, the military, mining, transportation, steel, as well as petrochemical and pharmaceutical industries. I have been collaborating with Andrew Jardine for more than a decade in conducting continuous professional development courses, as well as undertaking research and consultancy projects related to physical asset management. Many real life applications of the tools were collected through these collaborations, some of these examples are quoted in the book. I learnt a lot from him the theory that underpins the leading edge maintenance and asset management decision tools featured in the book.
- Have you ever thought about making the Spanish version of your book in order to increase the approach for Spanish-speaking community? There are many good reliability professionals in Latin America that would like participating in the translation and working with you.
[AT] I love to see the book being translated into other languages, such as Spanish, the second most widely spoken language in the Americas, and possibly in Africa as well. I will be happy to collaborate with knowledgeable reliability professionals like you in the translation.
- You have fought for the integration of maintenance and reliability, as your long experience led you to the thought that they could add value to the company from the reliability applied to maintenance. In sum, at this time what new project or idea does Tsang have in mind?
[AT] Recently, I have been working on three issues: detection of trends in failure data collected from multiple systems, data management in CBM optimization, and the contribution of physical asset management to sustaining performance excellence.
Trend test on failure data plays a significant role in reliability engineering analyses, especially in lifetime data modeling; it can be applied to evaluate the performance of design development and improvement processes. Trend testing tools or methods for analysis of data collected from a single repairable system are already available and widely discussed in the literature. However, the problem gets more complicated when failure data are collected from multiple repairable systems, such as traction motors in a fleet of railway cars. The tools or methods that can be used to analyze such failure data need to be studied and their performance evaluated.
Condition-based maintenance (CBM) is gaining acceptance in industry. To optimize CBM decisions, one needs to consider the risk of failure as estimated from the working age and condition monitoring data, as well as the cost factor. Real data captured from the field are typically not well organized in structure and imperfect (dirty and incomplete) in contents. Such problems make the data conversion and preprocessing tasks that precede CBM optimization analysis both important and challenging. To address these issues, the data structure employed to store asset life and maintenance data must be properly designed, the common data quality problems identified, and methods to detect / prevent them need to be developed.
Physical asset management (PAM) is of strategic importance to organizations which depend to a large extent on the functions of its physical assets in the manufacture of products and delivery of services. The success of these organizations is largely determined by the care afforded to and the exploitation of their physical infrastructure assets. Industry needs a systematic approach to optimizing management of these assets. The key processes of managing physical assets effectively are those that relate to (1) policy and strategy, (2) asset management information, risk assessment and planning, (3) implementation and operation, (4) checking and corrective action, and (5) management review. Putting these processes into practice is a challenge that typically entails changes in organizational structure and approaches to managing assets. Dissemination of the methodology, tools and best practices of PAM will bring significant benefits to physical asset intensive enterprises in their pursuit of sustainable performance excellence.
- How do you understand the work ethic?
[AT] It is the code of conduct that helps to uphold and advance one’s honour and dignity. Honesty, fairness, respect for others, trust-worthiness and contributing to the Society are the core values embraced by the notion of work ethics. In making professional judgments, such as those relating to safety and reliability, one needs to consider issues holistically, from the perspectives of the organization, peers, and the Society. Courage is needed to safeguard the interest of the Society when it is in conflict with, say the interest of the organization. Courage is what it takes to stand up and speak when such conflict arises. Courage is also what it takes to sit down and listen so that we are aware of the mistakes we made and the flaws in our judgment.
[AT] With much information has become available through widespread use of enterprise asset management (EAM) or enterprise resources planning (ERP) systems, organizations often find themselves in the bewildering position of being data-rich but information-poor. We may have all the raw data we ever need at our fingertips. However, unless we can interpret and use such data intelligently, the information is of little value. We need tools to transform the data into information useful for asset management decisions. I played a small part in educating practitioners in the maintenance and reliability profession the availability and the proper application of these tools.
- Do you feel appropriate to mention some names of people you believe have, or are, making an important contribution to theoretical and practical reliability engineering in the world?
[AT] There are a lot of them. I will only name a few whom I know personally or whose work I studied in acquiring my reliability engineering knowledge. First is Andrew Jardine, a Professor and Director of the Centre for Maintenance Optimization and Reliability Engineering (C-MORE) at the University of Toronto. Andrew is my mentor; he collaborates with me in research and consultancy work, as well as in delivering continuing professional development courses for reliability and maintenance practitioners. The book on “Maintenance, Replacement and Reliability: Theory and Applications” we co-authored is one of the major outputs of our numerous collaborations. The other names I will mention are also accomplished scholars. They are: K.C. Kapur, a co-author of “Reliability in Engineering Design”; Pra Murthy, a co-author of “Warranty Management and Product manufacture”; Patrick O’Connor, author of “Practical Reliability Engineering”.
- Where do you think, in the next 50 years, would be directed the efforts of the reliability?
[AT] Modern societies will rely ever more on the reliable operation of highly complex systems. This reliance sees no boundary, encompassing all sectors of economy: public services (energy and transportation), telecommunications, health care, education, agriculture, industry and trade, finance, governments, and national security; reliability is also a concept embedded in approaches to waste elimination. Such trend becomes a driver of increasing demand for professionals with competence in the design, operation and maintenance of highly reliable systems. The body of knowledge needed to be acquired by such professionals should include, among other things, topics such as design for reliability, design of experiments, software reliability, human reliability, characterization and measurement of reliability, methodology and tools of risk management, policies and decision models for inspection and maintenance. With the rapid advancement of sensor and testing technologies, the acquisition of data that reflect the health condition of a system at regular intervals will become more affordable. As a consequence, Condition Based Maintenance (CBM) will gain acceptance as a viable approach to optimizing maintenance decisions. Thus, development of the technology and decision models that support effective CBM operations should become one of the focus areas of future work in reliability and maintenance engineering. Another important area that should be the focus of future development work is the refinement of accelerated life testing techniques such that design faults or manufacturing defects can be detected quickly, and highly reliable systems can be qualified through testing in a timely manner. A third area that deserves more development effort relates to enhancement of software and human reliability because software applications have become ubiquitous and many complex systems still involve human operations, especially in cases of abnormality. The fallibility of humans working in unfamiliar circumstances and under stress or other pressure is often the last straw on a camel’s back in a catastrophic failure.
- Nowadays, with a competitive market there are still some companies live without a reliability philosophy, Can you imagine this?
[AT] It is primarily caused by a biased focus on the short term. Getting the product out in the market as quickly as possible may quickly boost revenue if the product meets the functional needs of customers. However, the market success will be short lived if the product’s reliability falls short of customers’ expectation. Investing in reliability may increase the up-front product development costs and lengthen the development time. However, if done effectively, it will prevent the much larger costs of product recalls and losses of company goodwill that will haunt the company subsequently. Companies that do not embrace a reliability philosophy will put the sustainability of their business at risk.
- If I could choose a head of reliability, what qualities would you have chosen?
[AT] That person must be well versed in the knowledge and practice of reliability engineering. The Body of Knowledge for Certified Reliability Engineer published by American Society for Quality (http://www.asq.org/pdf/certification/inserts/cre-insert-2009.pdf) is an authoritative reference of such requirements. Being open minded, talented in leadership, effective in getting messages across, good inter-personal skills, and having in-depth knowledge in the practical issues of implementing reliability initiatives are the other attributes expected of the person chosen to fill the post. Furthermore, being sensitive to potential risks of failure and having the courage to speak up in the interest of achieving the required level of reliability and safety are also essential requirements.
- Does your ability to communicate and delight audiences in your courses in Hong Kong and around the world comes in your blood or coached?
[AT] It largely comes from practice as an academic for more than two decades, delivering courses to undergraduates and post-graduate students as well as quality, reliability and maintenance practitioners seeking continuing professional development. Malcolm Gladwell points out in “Outlier” with supporting evidence in different domains of human endeavors that apart from serendipity, a critical success factor of the high achievers in all walks of life is lots of practice. I concur with him in this regard.
- You could express with a brief phrase or a word what you feel when you hear:
1. SMRP
[AT] It is a community of practice in the maintenance and reliability profession.
- In your opinion what are the commonalities and differences between theory and practice of reliability in developed and developing countries?
[AT] Most companies in both developed and developing countries are blindsided to focus primarily on the short term, not aware of the hazards of neglecting reliability in their businesses. Educating the managers and professionals on the value of investing in reliability, and the investment public on the long term merits of sustainable business performance will help to foster a stronger focus on the longer term. When compared with the developed countries, developing countries depend less on system reliability. This is the case mainly because they have fewer highly complex systems at their disposal. However, optimizing reliability attainment of the physical infrastructure assets in use will be conducive to achieving sustainable economic development in these countries.
A rich body of knowledge in reliability is now available. To put them into good use requires more widespread dissemination of such knowledge through related engineering and management education programs designed to meet the specific needs of the country.
- Is there any unfulfilled dream?
[AT] It has been my wish to visit foreign lands to share and disseminate knowledge as well as to learn new things. Such trips will also broaden my exposure to other cultures and widen my network of friends around the world. It is hoped that I will remain fit to do such things for many more years to come.
- Among the recognitions you have received during your career is that of "well known", even those granted by numerous conferences and institutions, but tell me, and in conclusion - How would you like to be remembered?
[AT] On a professional level, I like to be remembered as one who is devoted to sharing knowledge, particularly knowledge that helps to produce beneficial changes through solving problems in engineering, management, and other man-made systems. On a personal level, I like to be remembered as a candid, optimistic and trust-worthy person who is a believer and practitioner of life-long learning.
Albert Tsang
19 September 2009
Acciones planificadas en hibernación o Mantenimiento de Oportunidad
Por Luis Felipe Sexto
Puede suceder que una máquina (sistema, proceso, línea) se encuentren en inactividad por cualquier razón de tipo operativa o logística y se decida aprovechar esa ventana que se abre generosa en el proceso productivo para realizar algunas acciones de mantenimiento. Por ejemplo, como sugirió una lectora de este espacio, tenemos el caso de una fresadora, que se detiene por la necesidad de realizarle una corrección al husillo y se aprovecha la parada para limpiarla, chequear los mandos, verificar la integridad, cambiar o rellenar el aceite del reductor.... Seguramente que por instinto, muchos de nosotros aprovechamos las paradas ocasionales y ejecutamos actividades paralelas que pudieran no estar relacionadas en primera instancia con la causa de dichas paradas.
En concreto, las intervenciones que se pueden clasificar como de Mantenimiento de Oportunidad, son aquellas que hay que hacer, pero que pueden esperar a una próxima parada sea por mantenimiento programado, o por averías, o por ventanas que se abren durante la operación por diversas razones relacionadas con esta. En otras palabras, las acciones de oportunidad son necesarias pero no críticas y por ende su prioridad es baja por definición.
Es importante reconocer que a lo que se llama "Mantenimiento de Oportunidad" no es un nuevo tipo de política de mantenimiento, sino que es una acción que puede estar planificada pero su programación esta caracterizada por la posibilidad de ser ejecutada según las "oportunidades" de tiempo y mano de obra. Muchas de estas acciones de oportunidad pueden ser ejecutadas por el operario mismo, sin tener que llamar al personal especializado de mantenimiento. Lo único que para ello, el operario debería tener la lista de esas intervenciones necesarias, el acceso a eventuales materiales o herramientras a utilizar y, naturalmente, la autoridad y conocimientos necesarios. Todo ello con el objetivo de no programar más tiempo de parada para ejecutar dichas acciones que se encuentran en un estado de "hibernación".
Se trata, en suma, de acciones de mantenimiento con alto nivel de flexibilidad que siempre es aconsejable tener identificadas para aprovechar eficaz y eficientemente las paradas operativas sean indeseadas o no, e intentar así disminuir los tiempos de mantenimiento planificado, al realizar sólo aquellas actividades que requieren la parada verdaderamente programada según el plan o debido a una fuerza mayor. ◙
TPM Awards ¿IMPLEMENTAMOS EL TPM O EL tpm?
Por Luis Felipe Sexto
Reliability Centered Maintenance e Manutenzione su Condizione e Predittiva
Por Luis Felipe Sexto
Versiòn en italiano
Introduzione della Manutenzione su Condizione e predittiva come parte di un processo di Reliability Centered Maintenance.
Uso de Wiki para Sistema de Administración de Calidad
Por F. Castaño, G. Méndez, J. Ayala y L. Day
El Problema
Documentar un Sistema de Administración de la Calidad es un proceso intenso para toda organización, y el caso de Geometrica no fue la excepción. Geometrica diseña, fabrica, produce y construye domos y estructuras espaciales alrededor del mundo, y aunque confiábamos en nuestros procedimientos de control de la calidad, nuestros clientes cada vez más insistían en la certificación ISO 9001. Nuestras políticas y procedimientos ya estaban documentados en diversos formatos electrónicos y copias físicas, pero estos documentos habían sido desarrollados de una manera poco metódica; para responder a los problemas, a las demandas del cliente, y a las necesidades de entrenamiento. No había estructura coherente ni metodología única.
El primer enfoque de la compañía a la documentación fue siguiendo el viejo paradigma: una vez tomada la decisión de conseguir el registro, se formó un Comité de Calidad conformado por el presidente, el vicepresidente, los jefes de departamentos operativos, el gerente de calidad, y un consultor externo. El plan era actuar de una manera secuencial: visión, misión, sistema de producción general, objetivos de calidad, organización y procedimientos formales de documentación, seguido por la descripción de procesos, procedimientos e instrucciones de trabajo, todos dentro del marco común del ISO 9001.
Conforme enviábamos y recibíamos por correo electrónico borradores, ediciones, comentarios, discusiones, acuerdos, desacuerdos, minutas de juntas, etc., se hizo rápidamente evidente que el procedimiento era tremendamente ineficiente -- y el trabajo, enorme. El proceso mismo era gran parte del problema: conflictos entre documentos, errores tipográficos, aclaraciones y la organización de la información requerían de correcciones continuamente, incluso para los documentos "terminados”. Las reuniones nos llevaron a resolver a menudo pequeñas diferencias de lenguaje. En muchos casos, no podían hacerse correcciones deseables debido a las dificultades para mantener el registro de la última versión de un documento mientras más de una persona trabajaba en él, o simplemente debido al esfuerzo requerido para actualizar las carpetas de cada quien. Intentamos resolver el problema manteniendo solamente una copia de documentos en el servidor y una copia física, pero aún éstos eran difíciles de mantener en sincronía.
En resumen, el concepto y el espíritu del ISO 9001 -- el implementar un sistema de administración -- se perdió en la bandeja de correos. En este punto, empezamos a pensar en el uso de un wiki.
¿Qué es un wiki?
En términos específicos, un wiki es un sitio especial de internet donde cualquier persona puede editar el contenido, y todo cambio queda archivado. Las ventajas del wiki provienen de los cambios trascendentales al paradigma:
- La documentación en Wiki puede ser desarrollada, corregida y mejorada mientras se trabaja en los procesos descritos, de igual manera que antes o después de ello, cuando se encuentren errores. Esto ayuda a lograr congruencia entre el sistema y la actividades diarias, permitiendo que la documentación permanezca continuamente fresca.
- Un wiki es un ambiente colaborativo que autoriza a todos a tomar la propiedad del proceso descrito, la documentación desarrollada, y la mejora continua que es la meta de todo sistema de calidad. Las personas que por primera vez usan el wiki les preocupa que su uso los llevará al caos y a la elaboración de documentos pobres, pero el hecho es que todos hacen su mejor esfuerzo cuando su trabajo se ve publicado en la página de la empresa.
- Un wiki es divertido al usarse y fomenta el trabajo en equipo.
Esto es lo que se pierde al utilizar un wiki: procedimientos obsoletos pegados en las paredes, actualizaciones en correos electrónicos, juntas sin fin, manuales que nunca están al corriente, control de documentos molestos, y no-conformidades de documentos.
Lo que se gana es un sistema que abarca a toda la empresa, no a una persona o departamento. La empresa entera puede proporcionar retroalimentación y dar forma a la documentación, balanceando creencias y subjetividades personales. La documentación se convierte en lo que la organización necesita, no lo que un individuo o departamento cree que es lo mejor.
La breve pero exacta descripción de Meister’s sobre un wiki: es rápido (1). El wiki encajó perfectamente con la cultura de Geometrica, donde lo diferente, el trabajo en equipo, la eficacia y la efectividad son valores de mucha importancia. La alta gerencia esperaba que la certificación de ISO de Geometrica sucediera rápidamente sin reducir la atención a nuestros clientes, y el wiki lo hizo posible.
Hay muchos proveedores de wiki. El mas conocido es MediaWiki, el motor de Wikipedia. Pero en Geometrica, utilizamos ProjectForum por su facilidad de instalación, mantenimiento y uso.
Implementación
Existió una cierta resistencia inicial entre el comité de calidad a usar el wiki: preocupaciones sobre vandalismo, ediciones pobres y falta de control. Otras objeciones vinieron de opiniones arraigadas sobre la necesidad de la secuencia lógica de "autoría-edición-aprobación-publicación", y de la percepción de que cuando un documento es publicado, su información es correcta, completa, permanente y autoritaria.
El wiki destruyó estas objeciones rápidamente.
El comité autorizó a todos sus miembros, y más tarde a la compañía entera, a editar cualquier documento. La distinción entre el autor y el editor desapareció, mientras los cambios a los documentos aparecían inmediatamente en todas las ubicaciones de la compañía, incluyendo nuestras oficinas centrales en Houston, la planta y oficinas en Monterrey, y lejanos sitios de obra como España y los Emiratos Árabes. La calidad de la información mejoró y continúa mejorando con cada cambio, por muchas razones:
- La facilidad de acceso significa que los usuarios revisan el wiki con frecuencia para aprender más o verificar su conocimiento.
- Más personas se involucran con mucho menor esfuerzo. En la "vieja usanza", las personas no indispensables no se involucraban, o si lo hacían, desperdiciaban mucho tiempo en juntas donde se discutían temas que no se relacionaban con su trabajo. El wiki permite que las personas no requeridas se ocupen de los asuntos que realmente les conciernen. ¡Multiplica este tiempo ahorrado por el número de personas en la compañía!
- La facilidad de edición simplifica correcciones "menores" y mejoras que pudieran de otra manera ser ignoradas porque los errores fueran "tolerables". Las personas que conocen un tema detectan fallas y las corrigen inmediatamente.
- La inclusión de muchas pequeñas correcciones y mejoras da lugar a cambios muy significativos. Esto se está conociendo como la “magia del wiki”.
- La información no se repite. La capacidad de incluir y conectarse a otras páginas del wiki permite que la información se mantenga en una sola ubicación. Sin embargo, esto requiere cierta edición a nivel del sistema (informalmente conocido como "gnomear el wiki") pues no hay mecanismo incorporado para evitar la repetición de la información.
- Incentiva la cooperación pronta y positiva de los usuarios de wiki:
- Cada usuario trabaja para Geometrica y es identificado por nombre y contraseña.
- Todos los cambios al wiki, así como a los autores y los tiempos, son registrados automáticamente. Esta información está disponible para todos a través de una conexión a una página de historia, y al administrador por usuario o fecha.
- Los cambios a cualquiera, o a todos los documentos, pueden ser monitoreados por los usuarios por correo electrónico o usando "Real Simple Syndication" (RSS).
- Única regla: no hay reglas. Cualquier persona puede compartir ideas, discutirlas, comentar, cambiar, corregirlas, copiar y pegarlas según lo necesitado, puesto que toda la organización está trabajando hacia una meta. Las habilidades y conocimientos de todos son bienvenidos.
- Regresar a las versiones anteriores de un documento es fácil y rápido.
- Tener encargados de diversas áreas trabajando juntos en la documentación del wiki creó un enfoque multidisciplinario que incrementó el aprendizaje y la interacción dentro de la organización.
- En nuestra implementación, utilizamos una base de datos de "bugs" (problemas) y "acciones correctivas" basadas en el software (de fuente abierta) llamado "Bugzilla" (2). Originalmente desarrollado para detectar y eliminar fallas de software, lo encontramos ideal para detectar y eliminar fallas en documentos, complementando así al wiki. Bugzilla ayuda a capturar el conocimiento de los individuos que normalmente no contribuirían al wiki, ya sea porque no utilizan computadoras en su trabajo, o porque no se sienten suficientemente seguros sobre cierto cambio como para hacerlo directamente en el wiki. Esos individuos utilizan la base de datos para reportar fallas, las cuales luego son asignadas automáticamente a los jefes de departamento. Los jefes de departamento llevan a cabo discusiones estructuradas y no sincronizadas cuando se requieren, encuentran la causa raíz, e implementan acciones correctivas y/o preventivas en el sistema (de acuerdo a la Sección 8.5 del ISO 9001), pero con enlaces importantes a los documentos afectados para una rápida verificación y auditoría.
En menos de un año, el wiki del Sistema de Administración de la Calidad (QMS, por sus siglas en Inglés) ha acumulado 1577 páginas de documentación de alta calidad conteniendo arriba de 3GB de información. Las páginas han sido editadas un promedio de 12 veces, con 12 páginas siendo editadas más de 100 veces. Treinta y seis personas han contribuido al wiki del QMS con este promedio con más de 400 ediciones.
Ejemplo: Mejora Continua de Geometrica
El proceso de wiki es mejor ilustrado con un ejemplo, y la historia de nuestro procedimiento de "Mejora Continua" sirve a este propósito (de manera estéticamente recurrente). No se pretende que las siguientes imágenes sean legibles, sino que muestren cómo la forma y la extensión del procedimiento cambia a través del tiempo y de la magia del wiki. Una página del wiki para este procedimiento fue creada en Mayo 21 del 2008. En Junio 15, ésta había sido editada un total de 15 veces, y para Octubre 8, 30 veces. Luego hubo un arranque furioso: 112 ediciones en las siguientes 8 semanas, para un total de 142 ediciones. Desde entonces, la página ha sido editada al menos una vez por semana.
Logrando la Certificación ISO
La función principal de nuestra implementación del wiki fue el sistema de calidad ISO 9001. Una vez que pusimos el proceso de documentación en el wiki, tomó nueve meses terminar el proyecto. Las siguientes áreas de conformidad del ISO 9001 ilustran el gran valor del uso del wiki:
- 4.2.1. Documentación del sistema de calidad. El wiki permite que todos los documentos sean almacenados en un lugar donde todos puedan verlos y revisarlos.
- 4.2.3. Control de documentos. Nuestro procedimiento indica que los documentos sean actualizados cada que se requiera, y que el wiki envíe una notificación por correo electrónico o RSS a los miembros del comité de calidad y a toda otra persona involucrada cada vez que alguna página sea actualizada. El wiki asegura que las revisiones actuales sean identificadas porque permite que todas las versiones, con fecha y autor, sean salvadas y estén accesibles para cuando se requieran. El wiki mantiene todos los documentos en el punto de uso y también almacena todos los datos de una manera legible e identificable.
- 4.2.4. Los registros son fácilmente controlados, almacenados, localizados y retenidos -- y no hay necesidad de disponer de ellos. Escribir la información directamente en las páginas del wiki (o escanearla y descargarla) ahorra espacio y archiva la información de tal manera que sea tan fácil de encontrar que no hay necesidad de imprimirla o copiarla. Aunque cualquier persona puede tener acceso y modificar la información del wiki, los registros son seguros porque las versiones anteriores se graban automáticamente por al menos seis meses.
- 5. Responsabilidad de la gerencia involucra varios pasos en muchos de los cuales un wiki ayuda:
- 5.1. a) El wiki permita a la gerencia comunicar los requerimientos, estatutos y regulaciones del cliente a través de toda la organización muy rápidamente. Tan pronto el gerente termine de escribir, el wiki envía un mensaje de notificación de cambio a todos los que necesiten saberlo. Esto muestra el enfoque al cliente, ya que las demandas del cliente son inmediatamente dirigidas a los niveles correctos de la organización (5.2).
- 5.3. d) El wiki comunica la política a los miembros de la organización, y permite que cualquier persona dentro de ella lo revise o cambie. De esta manera, el wiki promueve revisiones y continuas adecuaciones (punto e).
- 5.4.2. El wiki contribuye a mantener la integridad de la administración del sistema de calidad. En un sistema sobre papel, todos los documentos tendrían que ser revisados para asegurarse de que un cambio en un documento esté reflejado en otro. El wiki hace este trabajo automáticamente.
- 5.5.1. El wiki asegura que todas las responsabilidades sean comunicadas. La publicación de un organigrama en el wiki permite el acceso inmediato a los puestos y responsabilidades.
- 5.5.3. En una era de “puertas abiertas”, el wiki es una herramienta indispensable porque permite que la comunicación interna sea ágil.
- 5.6. El wiki simplifica e incrementa la revisión por la dirección. El estándar requiere la presentación de entrada de información (inputs), que derive en resultados (outputs), y que ambos se registren. He aquí cómo logramos esto con un wiki:
- Se prepara la revisión en el wiki, publicando las entradas de información (y sus gráficas), así como el orden del día.
- Durante la reunión, se toman notas y se colocan debajo de las gráficas en la página utilizada como “registro” de la reunión.
- Se registra el número y los comentarios para cada acción correctiva reportada.
- Se publica un pequeño resumen de resultados al final.
- Se escanea y publica la lista de los asistentes.
- 6.2.2. Todas las revisiones de competencias, desde las evaluaciones de empleados, hasta la comparación con los requerimientos de sus puestos, pueden registrarse en el wiki y asilaste en una página protegida mediante contraseña (para preservar confidencialidad). Las actividades de los empleados y los tiempos para ellas también pueden mantenerse en esta área. Los registros de todas las calificaciones en los diversos entrenamientos se controlan desde este apartado, lo que facilita la planeación del seguimiento.
- 7.3. El wiki ayuda a la administración de la planeación del diseño, sus inputs, outputs, revisiones, verificaciones y validaciones, al mismo tiempo que controla los cambios. Mediante el uso del wiki, el equipo puede hacer una lluvia de ideas, procesar información, revisar el output y presentar retroalimentación para verificaciones y validaciones de manera asíncrona. Por tanto, un proceso que previamente pudo ser revisado por una o dos personas puede ser visto y comentado por todo un equipo, sin necesidad de enviar papel o correos electrónicos.
- 7.5.1. El wiki ayuda a controlar la producción. Al usar el wiki, todos los registros e instrucciones de trabajo se pueden llevar en un solo formato, fácil de actualizar e impreso (de ser necesario) para el área productiva. No hay preocupaciones acerca de copias a menos que se usen en planta. Una lista de los lugares donde los documentos deben colocarse permite al dueño del documento eliminar revisiones previos y colocar las nuevas.
- 8.2.2. El wiki simplifica las auditorías internas. En un wiki se pueden planear auditorías, llenar formas, imprimirlas, firmarlas y escanerar el documento, todo en minutos. El wiki elimina la necesidad de imprimir un documento, escribir comentarios sobre él, limpiarlo, re-escribirlo e imprimirlo de nuevo. El wiki también archiva las auditorías firmadas, es fácil mantener los registros en el mismo sitio virtual, donde todos pueden accesarlo desde sus computadoras.
- 8.5. El wiki promueve la mejora continua, incluyendo tanto acciones correctivas como preventivas. La comibinación del Bugzilla con el wiki de Geometrica señala las áreas de oportunidad de mejora con referencias directas a los documentos. Como resultado, la mejora es casi instantánea, ya que cualquier error encontrado por los usuarios puede ser reportado y corregido. Cualquier cambio se notifica al responsable del documento por RSS o correo electrónico, alertándolo del cambio.
El punto de vista del consultor
Los Sistemas de Administración como ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS 18001 requieren documentación, pero nunca ha sido su intención la implicación de uniformidad en estructura y prácticas. Las organizaciones son libres de decidir el contenido, extensión y detalle de su documentación.
La documentación debe ser considerada como una "herramienta", el medio para llegar a un propósito más elevado. Muchas organizaciones comenten el error común y prestan más atención al formato del documento que al contenido o propósito. Puede que compren software de control de documentación a un costo elevado, teniendo a priori el manual de Calidad, incluyendo diagramas de flujo, procedimientos y formatos para instrucciones de trabajo -- pero este software típicamente tiene poca flexibilidad. Aunque el software automáticamente envía correos electrónicos a todo el personal involucrado cuando un documento cambia, generalmente agrega burocracia como la necesidad de autorizaciones para publicar la nueva versión del documento. Tal método causa fricción y termina siendo casi tan lento como copias impresas.
Aquí es donde un wiki para el control de documentos -- editando, compartiendo, guardando cambios, etc. -- es la mejor solución. Aún mas, el wiki permite cambios en tiempo real, así que la mejora continua no tiene por qué esperar.
Conclusión
La necesidad de este nuevo paradigma es un punto primario. El mundo actual es tan diferente al cuál el sistema de calidad se aplicó hace décadas, y del que ha evolucionado. Hoy somos una aldea global: nos confiamos en transporte barato, en cadenas de suministro efectivas, en vez de economías de escala. Cruzamos el mundo en horas y cerramos tratos desde China hasta Chile en segundos. Las redes y telecomunicaciones engloban todo. ¿No es natural considerar el próximo paso como estas tecnologías siendo la plataforma del Sistema de Calidad? En resumen, el wiki simplifica el cumplimiento con el ISO 9001 al considerar la colaboración y el mantenimiento de la documentación de manera organizada como el todo, basando ahí mismo el manejo del conocimiento organizacional. Todo el know-how de la organización reside en el mismo espacio, mejora, protege de vandalismo -- y puede usarse para educación y entrenamiento. Con los beneficios que la tecnología del wiki genera, es sólo cuestión de tiempo antes de que los expertos en Calidad y Administración cambien sus paradigmas y sigan esta innovadora tendencia.
Geometrica tuvo su certificación en ISO 9001:2008 a principios de Febrero de 2009, y obtuvo su certificación a través de BSI.
Ah, y este artículo también se escribió en wiki.
(1) Meister, Jeanne C. "Wikis at Work: Benefits and Practices". Chief Learning Officer. Febrero 2008. Consultado el 4 de Diciembre de from http://www.clomedia.com/in-conclusion/jeanne-c-meister/2008/February/2064/index.php
(2) Alex Handy. "Search and Destroy. " Software Development Times. Febrero de 2006: 30-31. ABI/INFORM Trade & Industry. http://www.agitar.com/downloads/media/SDTimes144_pages_30-31.pdf
Acerca de los autores:
Francisco (Pancho) Castaño, PE, es el CEO de Geometrica, Inc..
Gerardo (Gerry) Mendez, tiene una Maestría en Administración y es el Gerente de Calidad de Geometrica.
Julio Ayala es consultor para TAC, S.A., Monterrey.
Linda Day es directora de Day Creative, Houston.
¿SU EMPRESA PUEDE ASPIRAR A UN PREMIO TPM?
Por Luis Felipe Sexto
Es conocido, cuan maltrecho queda el concepto de Mantenimiento Productivo Total, cuando se le pretende reducir a sólo uno de sus pilares. La evidencia apunta a desestimular la idea de una implementación robusta y definitiva del TPM, toda vez que, hacerlo seriamente, significa quizás cambiar la estructura organizativa, el modo de gestionar y los estilos de dirección en nuestra empresa. Esto más que un estimulo, representa una franca amenaza a la posición y al orden tradicional de hacer las cosas.
La gran contradicción viene dada por el hecho que un grupo importante de dirigentes empresariales desean y declaran la necesidad de mejorar e incrementar la productividad y obtener resultados sin precedentes… siempre y cuando no cambien mucho las cosas. Sin embargo, al menos se necesita hacer referencia a una metodología con alta apariencia innovadora y con resultados demostrados en otras organizaciones, para validar las intenciones previamente declaradas ante un consejo de dirección (por ejemplo). Apliquemos el TPM siempre que el TPM no se aplique esencialmente, parece ser el mecanismo actuante.
¿Que entendemos por aplicación esencial del TPM? En este punto tendríamos que decir, que al menos se necesita satisfacer los siguientes cuatro puntos:
1. Constancia de propósito.
2. Implementación evolutiva y planificada.
3. Dominio y aplicación de TODOS los pilares.
4. Participación de TODAS las áreas y de TODO el personal de la empresa en la implementación.
Estos cuatro aspectos parecen críticos y absolutos, ya que no es posible llegar a resultados meritorios o esperados si no se satisface cada uno de ellos. Hay un detalle que parece inofensivo pero que apenas se pretende la implementación comienzan las sospechas de que será muy complejo llegar al final. El detalle es el requisito de participación de todo el personal y de todas las áreas.
Aquí la contradicción viene relacionada con las estructuras verticales, fragmentadas y poco participativas que presentan un gran número de empresas. ¿Cómo hacer participar a todos si mi estructura organizativa es esencialmente contraria a la participación? ¿Cómo lograr la participación entusiasta de la gente en el mantenimiento autónomo si están habituados y condicionados a mantenerse en posición pasiva y esperar órdenes de los mandos, porque allí, la motivación, las iniciativas y el sentido de pertenencia no se consideran aspectos relevantes a inculcar?
Si la iniciativa es seria, entonces hay que revisar la estructura y la preparación y disposición al cambio de la dirección. De otra parte, sin constancia de propósito esta asegurado que no se llegara a ninguna parte. Por ello, después de un tiempo los directivos que no poseen esta visión inician a pensar en introducir otra metodología ya que el TPM “no ha dado los resultados esperados” y de consecuencia “estamos pensando en implementar”… otra cosa. Esa otra cosa la podemos dejar a la imaginación del lector.
Se puede hacer una lista grande de posibles esperanzas inútiles de sustitución del TPM. La raíz del asunto es que no se concibe el cambio estructural, organizativo y de dirección que sería coherente con la pretensión de implementar un sistema de gestión como el TPM que impacta transversalmente en toda la empresa. Se recurre entonces a las tecnologías menos agresivas al status quo o que actúan solo a nivel localizado, pero que igualmente, por las mismas razones, no dan los resultados esperados y así se continúa creando esperanzas con técnicas, metodologías o etiquetas de moda. La moda siempre regresa disfrazada.
El aspecto más degradante e irrespetuoso que ha tenido que sufrir el TPM esta relacionado con sus pilares. El hecho de pretender hacer pasar “gato por liebre”. Es decir, afirmar, asegurar y hasta jurar, que la fórmula Mantenimiento Autónomo es igual a TPM, es correcta. O peor aún ¡¡¡que 5S=TPM!!! Es este quizás la incoherencia mayor a la ética y naturaleza sistémica que esta a la raíz y la practica del TPM.
A todo esto bastaría una pregunta: hey, alta dirección! ¿Qué dicen ustedes del resto de los pilares, cómo y cuando los piensan implementar? ¿Se puede creer seriamente que haciendo un tentativo de introducir el Mantenimiento Autónomo aisladamente y forzando la estructura verticalista se pueden obtener los resultados potenciales del Mantenimiento Autónomo? ¿Y los demás pilares no hacen falta? ¿Para qué están? ¿Será que no tienen sentido o que no cuadran con el modo que funciona la empresa? El TPM es un sistema articulado y coherente, si le faltan pedazos ya no será más TPM. No sabemos que será, pero al menos podemos saber lo que no es.
El TPM nació como un modo de entender la empresa en su conjunto y no como una metodología a la que se le puede violentar a que trabaje en un encuadramiento incompatible con sus principios. El TPM no se adapta a nuestra estructura, el TPM requiere e impone un tipo de estructura que si no coincide con la nuestra, y tampoco estamos dispuestos a cambiarla, todavía menos podremos aspirar a los resultados y potencialidades de lo que es capaz.
Por ello, El JIMP ha desarrollado los premios y los criterios de elegibilidad de los mismos. De ese modo es posible premiar la coherencia y la constancia, y sobre todo, los resultados que se pueden esperar por ser demostrados en la práctica de muchas empresas en casi todos los confines del mundo durante décadas.
La elegibilidad, para aspirar a uno de los premios TPM del JIMP, queda determinada como sigue:
1) El Premio a la Excelencia en TPM, Categoría B:
· Debe tener aproximadamente 2 años de actividad de progreso después de la introducción del TPM.
· Debe haber desplegado la actividad basada en 5 pilares del TPM y centrada en el lugar de producción (mejoras individuales; mantenimiento autónomo; mantenimiento planificado; educación y desarrollo; seguridad, saneamiento y el control ambiental).
· Debe haber completado el paso 4 para la actividad de mantenimiento autónomo.
· Debe haber completado el desarrollo de la infraestructura para la actividad del TPM, con resultados tanto tangibles como intangibles.
2) Premio a la Excelencia en TPM, Categoría A:
· Debe tener aproximadamente 3 años de realización después de la introducción del TPM.
· Debe haber desplegado la actividad basada en 8 pilares de TPM, por todos los miembros del personal de planta (mejoras individuales; mantenimiento autónomo, mantenimiento planificado; Gestión inicial; mantenimiento de calidad; administración y supervisión; educación y desarrollo; seguridad, saneamiento y control ambiental).
· Debe haber completado el paso 4 para la actividad de mantenimiento autónomo .
· Debe haber completado el desarrollo de la infraestructura para la actividad del TPM, con resultados tanto tangibles como intangibles.
3) Premio a la Excelencia en el compromiso consistente con el TPM:
· Debe haber recibido el Premio a la Excelencia en TPM (categoría A o B).
· Debe tener aproximadamente 2 años de actividad de progreso después de recibir el Premio a la Excelencia en TPM (categoría A o B).
· Debe estar desplegado la actividad basada en los 8 pilares de TPM, por todos los miembros del personal de planta.
Para referenciar este documento:
Electronic Document: Sexto, Luis Felipe. ¿SU EMPRESA PUEDE ASPIRAR A UN PREMIO TPM? [en línea]. Marzo de 2009. [fecha que se cita xx/xx/20xx]. Disponible en Internet: blog Calidad & Mantenimiento <http://luisfelipesexto.blogia.com> .
Se permite la reproducción de este documento, siempre que se referencie la fuente y no exista ánimo de lucro.
Las polémicas razones de un premio
Una pregunta flota en el ambiente: ¿Debía haber recibido Luis Sexto el Premio Nacional de Periodismo de Cuba?
Por Jorge Garrido
Luis Sexto es un periodista extemporáneo. Algunos lo acusan de ser un periodista fino, inefable, examinador. Es una contradicción: un extemporáneo en forma y un contemporáneo en saber palpar como pocos los peligros y urgencias del momento que vive el país. El Premio Nacional de Periodismo de Cuba no solo premia a una persona sino que está respaldando una tendencia. Es una suerte que hayan decidido subrayar este tipo de actitud en los medios cubanos. Lo primero que debemos esclarecer es que hay una equivocación esencial sobre la crítica en Cuba. Toda sociedad necesita ejercer la crítica para desarrollarse.
Es un premio polémico, nadie lo duda.
Para algunos puede resultar un premio controvertido. O un atrevimiento del jurado. Para otros es un acto de justicia y un respaldo al periodismo crítico, enjuiciador, responsable, pero aún silencioso y escaso en Cuba.
La pregunta flota en el ambiente.
¿Debía haber recibido Luis Sexto el Premio Nacional de Periodismo de Cuba? Algunos aún se deben estar oponiendo. Otros deben estar disfrutando como si fuera suya la distinción concedida por mayoría y mediante evidente debate interno por un ilustre jurado de 15 miembros.
Luis Sexto es un periodista extemporáneo. Es lo primero que tenemos que decir. Algunos lo acusan de ser un periodista fino, inefable, examinador.
A simple vista, es fácil advertir su extemporaneidad. Su envoltura es de otra época. ¿Cuál? No sé, es materia confusa. Aguas, tendencias y escuelas mezcladas.
Luis, como le llaman sus amigos en intimidad, va más allá de modismos y circunstancias. Para ser más claro: él no sabe de estas cosas. A veces me parece que tiene un sentido distinto del tiempo y que quizás nunca advierte estas fronteras espaciales y temporales en las que vivimos. Sin darse cuenta vive como un clásico extraviado en una estación equivocada.
Es una paradoja: un extemporáneo en forma y métodos de vida y un contemporáneo en saber palpar como pocos los peligros y urgencias del momento que vive.
Aparentemente no tiene nada que ver con nuestra época ni tiene qué hacer entre nosotros. Ni en cómo viste, habla, escribe, piensa, sueña, ama, sonríe. Conversa corrientemente como si estuviera encaramado en un púlpito y como si debiera decir siempre cosas trascendentales que no se podrán repetir nunca. Vive cada día como si fuera el último de su vida.
Hay cierta emergencia incomprensible en su marcha.
Luis Sexto parece respirar otro tiempo y a la vez disolverse entre nosotros como un hermoso extraño, con una decencia especial y otras maneras, formas y valores que por alguna razón empiezan a escasear en Cuba después de haberse sembrado con mucho esfuerzo y responsabilidad durante varias décadas. La mala hierba no solo invade los campos de la Isla.
Sexto es un periodista raro, podemos decir metafóricamente, raro y bondadoso, regala cordialidad a cada paso, y casi al mismo tiempo es el periodista que aborda con más atrevimiento y conceptualidad los problemas claves de la sociedad cubana de hoy. Sin importarle si va a ser entendido, respetado o respaldado. Está muy seguro de lo que dice y sigue adelante escuchando no siempre aplausos sino muchas veces reproches y hasta amenazas.
Hasta los amigos llegan a aconsejarle que abandone su terquedad y escriba sobre inocentes cotidianidades y libros de poesía.
Una amiga lo llamó hace unas semanas después de leer uno de sus filosos artículos.
–Luis, te van a cortar la lengua si sigues escribiendo cosas así –le advirtió.
¿Quién?, le pregunté. ¿Quién, Luis, tienes deseos de cortarte la lengua? No sé, me dijo sin moverse, es solo una metáfora de mi amiga, no te preocupes.
Sin embargo, personas de mucha autoridad, respetables y responsables en este país le han manifestado en privado o mediante mensajes que siga escribiendo y diciendo las cosas que dice.
Yo sigo esa delgada línea, imperceptible, entre los que me advierten que no escriba más lo que estoy escribiendo y los que me alientan a seguir adelante, me dijo. Sabes qué, agregó, tengo un secreto. Su mayor respaldo no está en las autoridades del país, que nunca, al parecer, le han negado su simpatía, sino en el flujo de cartas de sus lectores que lo animan a seguir adelante. A veces me quedo pensativo, confiesa, pero esas letras llegadas de cualquier parte de la Isla, hasta del Cabo de San Antonio, o del extranjero incluso, me despabilan y me dan fuerzas. Algunas están llenas de emoción, otras me insultan. También de Miami recibo abundante correspondencia a favor y en contra.
He escuchado los criterios más opuestos y matizados acerca de lo que él escribe y de las razones de este premio que le acaban de otorgar.
¿Por qué sucede esto hoy?
Se trata, en primer lugar, de un Premio que despierta sospechas, preocupaciones. Quizás, ronchas.
Y es natural: el Premio Nacional de Periodismo de Cuba no solo premia a una persona, y a la obra de toda su vida, como rezan sus estatutos, sino que está respaldando, eligiendo, una tendencia, una escuela, una posición ante el periodismo y ante la sociedad cubana actual.
Y se pueden premiar actitudes diferentes. Incluso plausibles actitudes.
Por ejemplo, se puede distinguir a un buen periodista, excelente, ameno, inteligente, profundo, de buena prosa. Hay muchos en la Isla. A veces uno se sorprende de un periodismo original, peleador, desconocido, que se hace en el interior del país en medio de tan magras condiciones de trabajo.
Pero el jurado del Premio Nacional José Martí decidió, por mayoría, y hasta donde sabemos, tras una ardua discusión muy constructiva y profunda, que era necesario, y justo, premiar a un tipo de periodismo, aunque hubiera otros periodismos loables que premiar.
¿Qué periodismo?
El periodismo analítico, crítico, que enjuicia, expone valores, conciencia, preocupaciones. Abre caminos, esclarece. Y es además un periodismo responsable, valiente, porque a muchos –quizás a nadie–, no les gusta que los critiquen y les señalen los defectos en público.
Ese fue el periodismo que decidió distinguir el jurado presidido por Juan Marrero, un experimentado profesional, junto a otras ilustres personas de la prensa.
Una sola frase de este tribunal indica lo acertado de su decisión y la inevitable discusión que sostuvieron: “Muchos otros méritos y servicios al periodismo revolucionario podríamos señalarle a este singular cronista y articulista, de estilo depurado, de juicios filosos, polémicos en no pocas ocasiones, pero que ha ayudado a sembrar conocimientos y conciencias, a desarrollar el pensamiento e identidad nacionales”.
Y pensamos que es una suerte que hayan decidido respaldar este tipo de actitud y tendencia en los medios cubanos.
Pero, nos preguntamos, ¿por qué Luis Sexto es un crítico solitario? O casi solitario, porque hay otros profesionales, pocos en verdad, que también ejercen la crítica, como el inclaudicable Pepe Alejandro Rodríguez en Juventud Rebelde.
Lo primero que debemos subrayar es que hay una equivocación esencial sobre la crítica en Cuba. Por más que acudamos al pensamiento martiano de que ese acto es una obra de juicio, valor, razón, se ha ido deformando el concepto y se ha llegado a un punto en que se identifica la crítica como el ataque, la usurpación, el intrusismo, la mala intención y hasta “la acción del enemigo”.
Hay personas muy honestas que piensan que la crítica no debiera emplearse en el socialismo, y menos bajo el bloqueo hostil. Es como darle armas al enemigo, arguyen. Es decir que solo debemos hablar de victorias, éxitos, cumplimientos, sobrecumplimientos, hazañas, en una isla bloqueada por un poderoso contrario. Y que señalar errores y deficiencias en público es propio solamente de los que se oponen al socialismo en Cuba.
Otros prefieren y entienden que lo correcto es esperar que los más altos dirigentes señalen los problemas que puedan existir en la sociedad de hoy. Solo ellos están autorizados, piensan algunos.
Ese concepto ha sido el escudo de tantos defectos y el argumento preferido de los incompetentes.
Tamaño error. Toda sociedad necesita ejercer la crítica para desarrollarse, ventilar sus problemas, aguijonear la marcha, descubrir sus defectos esenciales y no esenciales. Buscar soluciones. La crítica debe ser obra de todos.
Es por ese concepto equivocado que Luis Sexto y otros pocos colegas, se quedan en abrumadora soledad y pasan a ser una suerte de extraños.
Lo más importante es entender que crítica es juicio, valoración, razonamiento, profundidad, secuencia de análisis de elementos, debate, opinión, responsabilidad y no señalamiento hostil. Y tampoco embestida despiadada y mucho menos un asunto de dilucidación personal.
Pero también expresar opiniones valorativas y no concordantes es criterio de una persona, y no significa que oficialmente se asuma esa posición, ni que se oficialice esa opinión, y que debe haber espacio para los enfoques individuales siempre que se realicen con responsabilidad, empleo de datos sólidos y fuentes seguras, profundidad y conciencia de causa.
Y también debe haber espacio para el debate y la réplica.
Una sociedad no debe ser un largo soliloquio. Estaría muerta, detenida, inactiva, y aunque parezca que se desarrolla en realidad no se mueve.
Otro problema flota.
Algunas personas dicen que no alcanzan a comprender totalmente los artículos y comentarios de Luis Sexto. Que da mucha vuelta al expresar sus ideas. Esta opinión puede ser sincera, entendible. Si no entiendes no entiendes. Aunque parece que la gran mayoría entiende y parece también que los 15 jurados entienden perfectamente a este premiado al igual que las docenas de periodistas que se han adelantado a saludarlo en cuanto se enteraron del premio. Pero siempre habría que preguntarse si estamos hablando de forma o de contenido. A qué nos referimos y qué nos preocupa realmente en todo esto.
La extemporaneidad de este profesional toca otras zonas más complejas. Para decirlo claramente: se está escribiendo muy mal en Cuba. Quiero decir, el periodismo, dejemos la literatura a un lado, por el momento. Abunda el ejercicio profesional plagado de un mal esencial: el periodismo oficioso. Quiere decir complaciente, servicial, solícito. El que toca solo la superficie de los hechos. Ese periodismo no lo lee nadie más que cuatro o cinco involucrados directamente en el hecho reportado en cuestión.
Abrimos las páginas de nuestros medios y solo advertimos la descripción de eventos, record, asambleas. Es más importante anunciar los que presidieron las reuniones, el día que se celebró, el lugar, la cantidad de asistentes, que lo que verdaderamente se discutió. Y su trascendencia, implicación, valor público y notorio, y su efecto social palpable.
Es admirable cómo algunos reportes de prensa se las arreglan para no decir absolutamente nada que despierte interés y haber ocupado un espacio importante, a veces prominente. Qué técnica más inútil. ¿Para quiénes escriben? ¿Para fantasmas?
Ese paisaje desconcertante descrito a veces por los medios no es verdaderamente la sociedad y el país en que vivimos. Debajo está la sociedad profunda, esencial, real, peleando duramente por desarrollar el país, que no decaiga, que se levante una y otra vez, y enfrente sus dificultades y eventuales o estructurales deficiencias.
Habría que preguntarse: ¿quiénes quieren esquivar este otro tipo de periodismo lúcido, desnudo, examinador? Lo peor es que casi siempre consiguen echarlo a un lado. O peor: ignorarlo aunque se manifieste.
Ahora rememoro: vi por primera vez a Luis Sexto hace 30 años cruzando a toda carrera la redacción de un diario que empezaba a editarse en Cuba. Hervía con una noticia fresca en las manos y corría a la máquina de escribir para teclearla. Pocos advertían la frescura y el atrevimiento con que se estaba escribiendo en las páginas de ese periódico casi inédito y tampoco advertían que se estaban abordando los problemas de la sociedad cubana con nuevos enfoques y de una forma más transparente y novedosa.
Recuerdo que surgieron enseguida los opositores a ese tipo de periodismo, como recuerdo igualmente que las máximas autoridades políticas respaldaban de alguna manera y mediante sus mecanismos persuasivos la labor que se estaba realizando.
Pero llegado un momento teníamos tantos oponentes como simpatizantes. Sentíamos un muro de contención muy grande. A veces nos descorazonábamos.
Eran los finales de los años 70 y comienzos de los 80. El diario era Trabajadores y se había congregado en ese rotativo, en ese momento, por una suerte de magia y determinadas circunstancias coincidentes, un selecto grupo de buenos periodistas, algunos aún en formación apasionada, con talento e ímpetu, que habían advertido que allí se podía escribir de otra manera y empezaban a moverse discretamente hacia aquel medio y comenzaban a “dejar caer” sus materiales filosos y “refrescantes”.
Más de una vez recibimos contraataques severos y más de una vez encontramos hombros que nos defendieron a punto de la liquidación final.
Más de uno de aquellos periodistas de entonces tienen hoy el Premio Nacional de Periodismo y otras distinciones.
Sexto estaba en el centro de aquella ebullición. Con unos pocos años más que nosotros era la punta de la vanguardia. Ya por entonces empezamos a llamarlo en silencio y sin que él lo advirtiera: maestro.
Llevaba entonces la misma calvicie de ahora y rondaba los 30 años, nadie recuerda haberlo visto alguna vez con cabellos en su cabeza. Alguien asegura que nunca gozó de ese esplendor. Era el mismo de hoy, pero más impetuoso, radical. Le quemaban en las manos los temas sobre los que se le ocurría escribir. No había paz en su vida, por eso ha logrado dominar con tanta habilidad el oficio. Tenía un defecto: era drástico, vehemente, fustigante, tajante. No admitía medias tintas ni mediocridades. Creo que exageraba.
Sexto estaba en el centro del debate de ese nuevo diario que hervía cada día con materiales polémicos y que apenas empezaba a ser advertido. Ningún escrito atacó el socialismo cubano ni los principios de una Revolución. Más bien era lo que se defendía sin tregua pero de otra forma y con argumentos más sugestivos.
Recuerdo que sacábamos una página cultural completa diaria, algo que aún es improbable en la prensa cubana, y los nuevos críticos de arte y literatura comenzaban a pedir un espacio en nuestras páginas. También rememoro unas palabras dulces y aprobatorias de Fina García Marruz, junto a Cintio Vitier, por el trabajo que es estaba realizando.
Por otra parte, muchos funcionarios empezaban a temerle a ese diario insólito y muchas veces escaseaba incomprensiblemente el papel para tirarlo y otros recursos mínimos para hacer un periódico. Trabajábamos en los pasillos de los restos de un viejo edificio víctima de un incendio donde antes se hacía el periodico El Mundo. Parecía un diario ambulante.
Algunos compañeros con determinadas responsabilidades, honesta pero equivocadamente, pensaban que un periódico así no debía seguir saliendo en Cuba, y más de una vez estuvimos a punto de zozobrar. Alguna mano nos salvaba a última hora. Gracias también a contar con una defensora del periodismo veraz, dinámico, profundo, frente a todos los avatares: Magali García Moré, la directora. Nunca se dejó aplastar.
A ese tipo de periodismo contribuyó decididamente Luis Sexto y otros periodistas que hoy son estrellas en el diario Juventud Rebelde, Prensa Latina, Granma, en el propio Trabajadores, y en otros medios. Fue una escuela de buen periodismo.
Ese fue la actitud que sembró el profesional que hoy ha recibido la distinción de la Unión de Periodistas de Cuba.
Es cierto lo que le señalan. A veces el lenguaje que emplea navega por otros rumbos que no son los acostumbrados en los medios cubanos. Y algunos llegan a decir que no lo entienden.
Aquí se presentan dos situaciones que contribuyen a crear esa idea.
Primero, la crítica en Cuba, como señalamos, es una rareza. Incluso realizar lo que Martí llamo El ejercicio del criterio. Abunda el triunfalismo, la superficialidad, la escasez de contenido y de datos explicativos, sólidos. La penuria de evidencias. Más el poco atractivo lenguaje, la depuración de imágenes y frases. Y la carencia de imaginación. Un buen menú para que el periodismo no sea leído.
Aclaramos que no todo es así ni siempre es así. Hay ejemplos meritorios.
Para eludir estas rarezas del periodismo analítico y selectivo, Sexto, como lo tienen que hacer otros, bordea las circunstancias, recrea el estilo, evita las frases directas. Acude a la elegancia de la forma. A veces tiene que dar vueltas sobre una misma tesis aproximándose lentamente para no provocar tempestades.
Para que los enemigos del “buen periodismo” no salten ante los hechos.
Otro problema que se expresa está en el mismo estilo.
Sexto es uno de esos profesionales que han trabajado en todos los tipos de medio. Fue efectivo lo mismo en un periódico que en una agencia de prensa, una revista, una emisora radial o un sitio digital. No olvidar que es uno de los casi fundadores de nuestra revista digital Cubanow. Escribe con regularidad en esta publicación desde hace cinco años.
También ha experimentado en todos los géneros periodísticos, desde el despacho noticioso hasta el comentario más fundamentado, pasando por la crítica literaria, la entrevista, el reportaje. Es un maestro en la crónica. Pero donde alcanza mayor altura es en los llamados “géneros de opinión”. Quizás, también, porque escasean en Cuba.
Sin embargo, el estilo de Sexto está a medio camino entre el periodismo y la literatura. Más aún, entre la poesía y el ensayo literario. Porque es poeta, además, y tiene varios libros publicados en ese género. Con todo ese andamiaje que lleva en su estirpe viviente como un buen fardo a cuestas Luis ha conformado su propio estilo. Y estilo no es hojarasca cuando se hace bien, sino originalidad y personalidad literaria.
Esos dos elementos confluyen para que sea incomprendido por algunos. Sin embargo, vimos que en el momento que cuando anunciaron su premio fue asaltado por estudiantes de periodismo y exalumnos. Los noveles periodistas lo abrumaban y todos quisieron entrevistarlo. Los jóvenes se robaron a Sexto aquella tarde en que Juan Marrero daba a conocer el veredicto del jurado, y no lo dejaban terminar de leer el acta y antes que dijera quién era el premiado fue descubierto en medio de grandes ovaciones. Luego sería arrastrado para Juventud Rebelde, el diario donde escribe semanalmente, y por donde fue propuesto para la distinción.
Aún sus amigos beben en su nombre y quedan muchos festejos pendientes.
Los bisoños periodistas, lo comprenden, admiran, y disfrutan su lectura.
Lo principal es que ha triunfado el mejor de los periodismos. El que necesitamos con más claridad, hondura y regularidad en la Cuba de hoy. Por encima de prejuicios y limitaciones.
Quizás se está acabando el tiempo para seguir llamando sinceras a las equivocaciones sobre estos conceptos inaplazables de la crítica.
El país urge no solo de unidad. La de todos, esa gran preocupación que tuvimos siempre y de “cerrar filas ante el enemigo”. Indispensable para nuestra Isla asediada.
Más tenemos otras urgencias esenciales.
El país demanda examen, debate, juicio, reconsideraciones sobre lo que funciona mal y sigue funcionando mal ante nuestro asombro.
El debate y la exposición no deber ser quedarse en la superficie de los hechos sino adentrarse en la profundidad de las estructuras.
Estructuras fallidas y anacrónicas que debemos modificar a tiempo antes que sea tarde.
El veredicto del jurado del Premio Nacional de Periodismo José Martí, de Cuba, es una buena señal. Una preocupación en ese sentido de nuestra intelectualidad más comprometida.
El gran pensador y héroe de la independencia de Cuba nos sigue espoleando más de un siglo después.
*El autor pertenece al staff de Cubanow.