EIFFEL: THE IRON LADY MOVES

 

By Luis Felipe Sexto   

She moves with the rhythm of the music and the invitation of the wind. She is capable of rhythmically ascillating from six to seven cetimeters. 

The symbol of France stands above the 300 meters height over the World. A unique steel shape which was the heighest construction in the universe until the Empire State Building was buildt. It is a mass of 10 000 tones which stands imposing to offer shelter to more than six million visitors a year. It is precisely the spot where its promotor, Alexandre Gustave Eiffel, oppened an office to personally control the flow and the incomes comming from the enthusiasts who since the last few years of the 19th century felt atracted by this work classified as a breaker pf paradigms.

The tower was built to celebrate the centenary of the French revolution and as part of the great Universal Exhibition in Paris which was organized to that purpose in 1889. The analysis of the projects had already begun five years earlier, by the engeneers Maurice Koechlin, Emile Nouguier and the architect Stephen Sauvestre, with the decesive support of the already famous engeneer Gustave Eiffel and his company.

The construction work took two years, two months and five days. The Seine increased its flow with the sweat of the 121 workers who ensembled all of the 18 000 pieces that made up “the heighest and most daring of the human monuments” from the 19th century. More than two million rivets, the same kind as were used for the making of boilers and engines, were used. The Iron Lady, as it is tenderly called, is kept open every day in the year. Specially Tuesdays, when the rest of the museums do not open, are very intense days for the personnel who looks after the tourists. From the thousands of people who are in love with her, there are only 34 who are allowed to maintain her and they are allowed to look even in the most intricate and intimate sites. Simple and rash people, maintenance people who day after day inspect and guarantee the disponibility of all of the systems. Among the technical personel we may find the electrisists, mechanics, plumbers, painters, locksmiths, carpinters and the operators for the computers and automatic machines. There are also administrative personel, security guards, sellers, cookers and other employees who serve the distinguished lady. The tower spends 7 500 MW-h electricity a year, and from those 705 are consumed in climatization and 580 in lights.

There are 18 transformers, three emergency plants and a network of 80 kilometers of electric cable. She is illuminated by more than 10 000 lamps of 100 different models. The keepers, with a backpack on their shoulders, need to have the ability of a mountain climber to substitute the light bulbs that have gone out and to give maintenance to the network. There are three lifts that transport the visitors to the second floor. There are another four to guarantee movement from the second level to the top. And one of them is exclusively reserved for those who visit the Julius Vern restaurant.

Otis Elevator Company has been in charge of modernizing and mantaining the lifts of the Tower. This has been a very difficult task since there are still the original hydraulic ones, with more than 100 years, together with the modern ones that have been integrated. These equipment, their cabins, electrical systems and computer control, are the object of inspections and daily and routine work of maintenance. And how has this majestic work managed to fool time? It is because it has evolved with life. It has suffered the reinforcement of several parts of the original structure, which at some point in time for several reasons may have been debilitated or have collapesed.

It has changed its color six times. It has suffered radical transformations in the illumination effects. It has also undergone the construction of several pavillions and restaurants, shops, service rooms, machine rooms, new lifts.... From a security point of view, there are many eyes that are looking at it day and night. It is protected with a system against fire which has more than 500 sensors, sprays, water intakes and 200 fire extinguisher conveniently distributed. The tower needs to be cover every five years to preserve its health. For that she requieres, nothing less than ... 50 tones of painting! She is also a burocrat and very organizad: she demands two tones of paper a year to issue the entrance tickets. Sometimes she decides to dance. Yes, happy and capricious despite her stiffness, she moves to the sound of music and the invitation of the wind. She is capable of swinging rythmically with an amplitude of six to seven centimeters. Some other times she wants to be taller and she grows about 18 centimetres when the heat causes her structure to expand. Even though she may not complain, she has grown almost 12 meters in 111 thanks to an antenna that elevates her 324 meters closer to the sky.

Ah, what an admired lady! Beautiful, tall, with a slim waist and broad hips.

*Traslation: Karén López.  

 

DETENER EL DETERIORO, EVITAR LA REINCIDENCIA, MEJORAR EL DESEMPEÑO

Por Luis Felipe Sexto  

LO ideal sería que siempre y en todo momento pudiéramos sentir orgullo de aquello que consideramos la efectividad de nuestro trabajo, o quizás el efecto de nuestro trabajo junto al de otros. Lo real es que en una cantidad nada estimulante de casos nos encontramos en situaciones de deterioro avanzado en los activos de nuestras organizaciones —o están creadas todas las condiciones para asegurar su degradación e inutilización prematura. La degradación llama a la desidia y al círculo vicioso. El desinterés se alimenta con los bajos resultados y el deterioro continua su paso inexorable favorecido por la desesperanza y la desmotivación justificable o no. Algunas veces hay quien se indigna e insta a la acción, pero en muchos casos la inercia prevalece sobre las fuerzas  que de buena fe o infantilmente creen poder revertir la situación a nivel personal.

 Cuando hay organizaciones que históricamente han mantenido una cultura de corrección, el personal de esa organización llega a creer en serio que los sistemas están fallando demasiado y cuesta trabajo reconocer que el fallo sistemático es el resultado (efecto) de las políticas correctivas (causa) que están fuera de lugar y generalmente lo están.    Casi siempre sucede que somos parte de alguna de estas organizaciones (¿coincidencia?) y, por tanto, si tuviéramos la posibilidad de cambiar algo, deberíamos adoptar una política que sea capaz de asimilar, al menos, la parte positiva de las despiadadas, costosas y tradicionales políticas correctivas impuestas o autoimpuestas. El paso inicial que habría que proponerse es frenar la acometida de la degradación. Es decir, de lo primero que se trata es de detener el deterioro (acción correctiva o ¡corrección! ¡Lo que mejor se hace en muchas partes y la razón por la que muchos hasta sienten orgullo!).  Cuando se llega a esta conclusión se puede afirmar que estamos en la etapa del despertar. Existe la conciencia de hacia donde llegaremos de continuar como vamos y con ese ritmo de disfuncionalidad galopante. En este punto se sabe que hay que detener la situación o la organización incluso podría verse comprometida en el cumplimiento de su misión y en su existencia misma. Este paso puede ser el más claro, pues se trata de hacer lo de siempre, pero esencialmente mucho más que siempre. Lo que sigue es lo que provocará la diferencia…  El segundo paso sería evitar la reincidencia de aquellas políticas y actuaciones que condujeron a la degradación no controlada. Aquí hablamos esencialmente de instaurar una política preventiva. Lo que equivale a comenzar a transitar por el camino de la calidad (de los síntomas a las causas, de las causas a las soluciones). La calidad en cualquier organización, y en cualquier parte del mundo, se soporta sobre la prevención. Evitar la reincidencia es prevenir. Lo que trae por corolario que si no hay una política preventiva, se regresará sin duda al estado de cosas del cual pretendíamos alejarnos. En esta fase se evita la  inconformidad con la previsión y con el control. Naturalmente, bajo ninguna condición el control por si mismo conduce al desarrollo. Por ello, se necesita que junto a la política preventiva y su control, se proyecte la política que será la encargada de perfeccionar el status alcanzado. Algunas fuentes llaman a esto política mejorativa. En esencia, no importa el nombre. Lo básico es que se necesita una proyección que haga valer el principio de mejora continua en la gestión de calidad. Hablamos que tampoco sería suficiente entender la prevención como estática, sino que hay que combinarla con aquella que la perfecciona, que la mueve, que la hace ajustarse a los nuevos y crecientes requisitos. Hablamos de mejorar el desempeño. Con esto, podría (se trata de una posibilidad) haber una salida de esperanza para aquellas entidades y personas que se hallan entrampadas en organizaciones, con respiración artificial, poco o nada competitivas, a punto de colapsar o que navegan a la deriva, abrumadas por las urgencias de sobrevivir.  

 

EL TPM Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Per Luis Felipe Sexto

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos. JIMP, 1989.  

EXISTE quien se pregunta si hay relación entre el  Mantenimiento Productivo Total (TPM) y  la Gestión del Conocimiento (GC). Sin dudas, suena muy bien al oído la combinación de palabras gestión y conocimiento. Aunque, preciso es recordarlo, siempre y en todas partes, se ha gestionado el conocimiento, incluso de manera inconsciente. La relación proporcional y directa entre una GC inteligente y experiencias exitosas de TPM resulta incuestionable. En un principio, el TPM se orientó a lograr la mayor efectividad de los activos. Tal empeño exigió la modificación de antiguos paradigmas relacionados con la forma de hacer de las personas, involucrando en la tarea a todas las áreas relacionadas con el equipo. Sin embargo, con el TPM de Amplia Cobertura, se plantea la erradicación de todas las pérdidas de la empresa (no se restringe a los equipos) y este punto incluye la identificación consciente de las pérdidas de conocimiento. De ahí que la aplicación consecuente del TPM lleva implícito la GC y, a fin de cuentas, fuerza a que la empresa se convierta en una organización que aprende (ver esquema). No es posible concebir un despliegue exitoso del TPM sin una actuación eficaz en la GC. De hecho, no son caminos paralelos, sino que se entrelazan y se complementan con una coherencia natural. Lamentablemente, existe una desviación frecuente, que tiende a simplificar el TPM a uno de sus pilares: el mantenimiento autónomo; y aunque sin dudas lograrlo es importante, tal visión no pone su enfoque en la esencia del TPM que es la eliminación de todas las pérdidas (todas) buscando la transformación de las personas para lograr el mejoramiento de la cultura organizacional y un nivel de competitividad sostenible.  ¿Y qué es la gestión del conocimiento, sino el proceso para convertir los datos, la información y las vivencias en experiencia y acción transformadora? En fin, la GC es orden y desarrollo y conservación de lo aprendido por la organización, que es lo mismo que ganar en efectividad y capacidad al eliminar las fugas de experiencia. No es posible el éxito del TPM, ni de ninguna estrategia de desarrollo, sin una dirección que prevea la  conservación y el crecimiento del conocimiento de la organización. ¿Lo duda usted?

 

L’ESSENZA DELLA RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE

Per Luis Felipe Sexto  (fragmento. Artículo completo en el número de abril/2007. Revista oficial de la AIMAN)

L’obiettivo principale di un processo di Reliability Centered Maintenance (RCM) consiste nel garantire che la funzionalità dei sistemi in un ben delimitato contesto operativo sia sempre allineata con quella richiesta dal proprietario o dall’utente dei sistemi stessi. Per soddisfare tale finalità, solitamente si adotta una metodologia proporzionata alle conseguenze che comporterebbe il tipo di guasto e che ovviamente ha riflessi notevoli sulle procedure di manutenzione necessarie per garantire la funzionalità del sistema aziendale di riferimento che si sta analizzando.  Non tutti i processi che si qualificano RCM lo sono veramente, ma soltanto quelli che soddisfano la normativa  SAE JA 1011: 1999 dove sono definiti i requisiti che un processo di manutenzione deve soddisfare affinché possa essere chiamato “processo RCM”.   I modi di guasti sono definibili come gli eventi causa dei danni medesimi con la conseguente perdita di funzionalità (guasti funzionali) del sistema, apparecchio o processo oggetto di analisi. Significa cioè che ragioni di carattere tecnico od umano, come per esempio errori umani, possono portare a uno stato di non conformità, totale o parziale, dell’obiettivo richiesto dal processo analizzato.  Da qui, nasce l’importanza della loro identificazione e analisi.  Questo passaggio rappresenta l’inizio del processo RCM, che richiede la descrizione degli effetti di ogni modo di guasto del sistema oggetto dell’analisi. Si completa così  la prima fase del processo RCM che altro non è che l’applicazione di un  FMEA (Failure Mode and  Effect Analysis).  Nella  seconda fase si passa ad analizzare l’importanza di ogni modo di guasto e si definiscono le  possibili attività di manutenzione. A sovrintendere la fase di scelta delle possibili attività di manutenzione vi sono due condizioni che devono essere soddisfatte congiuntamente: oltre a essere tecnicamente attuabili, devono anche essere sostenibili, ovvero deve valer la pena di realizzarle in base alle conseguenze che deriverebbero dall’eventuale guasto. Gli elementi appena esposti determinano se l’attività di manutenzione è appropriata o meno (appropriate task) alla tipologia di guasto .Vedasi  figura.   I guasti non sono importanti di per sé, ma si per il fatto delle conseguenze che potrebbero generare. Queste conseguenze siano accettabili per l’azienda o meno?  La RCM  individua quattro categorie di conseguenze che possono derivare da un modo di guasto, permettendo così di valutare l’importanza dello stesso. In ordine di  priorità, abbiamo: conseguenze per la sicurezza; per l’ambiente; per l’operazione e quelle denominate come non operazionali, che sono vincolate con il costo dell’intervento manutentivo.  In accordo con la conseguenza principale che derivano dal modo di guasto che si sta analizzando, si potrà seguire un processo logico-decisionale per proporre l’attività —predittiva, su condizione, preventiva ciclica, di modifica o di manutenzione a guasto— che lo possa gestire, per tentare di minimizzare o eliminare la suddetta conseguenza.  Ogni modo di guasto esaminato dovrà disporre di un’attività per gestirlo. Inizialmente, l’attività comporta la scelta di una frequenza di esecuzione della manutenzione e di un responsabile che ne garantisca l’esecuzione. Nella figura  viene sintetizzata la logica elementare del processo RCM una volta scelto il sistema di riferimento; si presuppone cioè una preventiva analisi del sistema e della criticità. 

CODIFICAR, ¿PARA QUÉ?

Por Luis Felipe Sexto  y Erol Isaac Zabiski Duardo   

EN los inicios de cualquier proceso de gestión de mantenimiento, hay algunos elementos que son vitales. En el caso en que se decida implantar un sistema de gestión de mantenimiento asistido por computadora (GMAC), la codificación de las máquinas, equipos y sistemas, es un importante punto de partida para la eliminación de muchos errores dentro del proceso.   

Existen muchas metodologías para realizar la codificación, pero lo que sí está presente en todas, es la necesidad de que este código responda a las características del equipo o sistema. Otro elemento importante es que este código debe estar en un lugar visible de la máquina, y que todos los operarios de mantenimiento conozcan su código y todas, absolutamente todas las operaciones que se realicen, sean referidas al código que le corresponda. Esto trae consigo ventajas, las que más adelante ilustraremos con un ejemplo.   Desde el comienzo de la codificación de los equipos, se empiezan a obtener beneficios. Se consigue una mayor organización de los trabajos, se pueden controlar mejor las acciones y los recursos, pero la principal ventaja está dada en la organización de los recursos según el histórico, ya que, a pesar de todos los inconvenientes con que nos encontramos a lo largo de la historia de un equipo, todas las acciones, las reparaciones, y los recursos que intervinieron en su mantenimiento, quedan almacenados en soporte informático o en su respectivo expediente técnico. Para que se vea mejor lo anteriormente planteado, veamos el ejemplo que seguidamente se relata.   Durante la implantación de un sistema GMAC, nos dimos a la tarea de codificar todos los equipos y/o sistemas, como parte del proceso de entrada de datos. Paralelamente, se comenzó un estudio de diagnóstico por control de vibraciones y un estudio de control de ruido, y fue aquí donde comenzaron los problemas. En el comienzo del trabajo, fue necesario decidir la codificación, que en este caso, sólo fue necesario ponérsela a cada máquina, ya que estaba hecha la codificación dentro del sistema. Ahora bien, ¿por qué es necesaria la codificación? Muy sencillo. En el proceso de análisis de vibraciones, cada medición es almacenada en el equipo en correspondencia con el código de la máquina. De no tener la máquina codificada, habría que empezar codificándola, lo cual retardaría más el proceso.    Este es un ejemplo claro de la necesidad de la codificación. En el momento de dar los resultados del estudio de diagnóstico, cada medición se refiere a una máquina y esto no se puede hacer diciendo: "la segunda máquina, de izquierda a derecha, tiene un valor de X mm/s". No, se debe decir que "la máquina MBOM-LG-1-1, tiene una lectura de X mm/s". Ésta es la forma correcta de referir los resultados.   Como la naturaleza humana es, en algunas ocasiones, compleja, es necesario eliminar la posibilidad de errores. Si no se refiere el resultado a un código determinado, se puede ejecutar el cambio de un rodamiento en la máquina equivocada y no precisamente por mal trabajo, sino porque no se tenía claro su código. Entonces, ya tenemos una respuesta para la interrogante: CODIFICAR, ¿PARA QUÉ?

RCM, UNA VISIÓN DE ABAJO PARA ARRIBA

 

Por Luis Felipe Sexto   

La figura representa el diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto) elaborado por los participantes a un seminario de facilitadores, para la implementación piloto de un proceso de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM).   En el diagrama se identifican un conjunto de categorías y factores que pueden contribuir a lograr una implantación con éxito (o fracaso) del RCM en las diferentes  entidades de una gran organización nacional. Resulta importante la reflexión profunda y objetiva relacionada con la forma en que impactan (positiva o negativamente) estos elementos identificados, de acuerdo al modelo de actuación que hasta el momento se lleva en la organización.  Especial énfasis hicieron los participantes en esta sesión de trabajo, relativo a los elementos de la categoría Comunicación y Dirección. Se reconocen dificultades  en los procesos de comunicación percibidas e identificadas en la base. Estas dificultades conciernen a todos los niveles de la organización (entre dirección media y base; dirección media y alta dirección).   EL diagrama Causa Efecto refleja claramente que la meta de introducir el RCM como estrategia es un asunto que involucra a toda la organización y que el éxito está estrechamente vinculado con el compromiso y la comprensión de la necesidad del implementar procesos de RCM como respuesta a la estrategia de ver el mantenimiento como negocio y como necesidad de mantener los activos físicos y mejorar la eficacia y la eficiencia de la operación (y del propio mantenimiento).   Mucha sabiduría emana de las personas “de abajo” cuando se les ofrece la oportunidad de opinar y proponer soluciones a las barreras que se oponen al avance. Si no lo cree, observe lo que se evidencia en el diagrama. Los facilitadores lograron identificar treinta y siete factores distribuidos en cinco categorías básicas, que se relacionaban con una implementación exitosa (o no) del RCM en su organización. Todo esto en poco más de una hora con la ayuda de un consultor facilitador y echando mano del brainstorming de disparo para asistir al diagrama de Ishikawa con mejor eficiencia.   Una vez identificados los factores que afectan, en un primer acercamiento, es posible determinar cuáles son críticos para el éxito del proceso y actuar en consecuencia. No obstante, sería bueno recordar que del 70 al 80% de los problemas de cualquier organización son responsabilidad de la dirección, debido a que son controlables por ella. Analice si no. Liderazgo colectivo es el suceso de orden. ¿Está de acuerdo?

 

DIVIDE Y PERDERÁS: ENFOQUE DE SISTEMAS INTEGRADOS PARA LA GESTIÓN

 

Por Luis Felipe Sexto  

El enfoque de sistema para la gestión es uno de los principios de la calidad, tan maltratado y poco practicado como los demás. Se trata de un requisito para los que aspiran al liderazgo. Y quizás, a mucho menos, ¡tan sólo a sobrevivir!   

 Sistema es un “conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan”, si hacemos caso a la definición dada en ISO 9000. Ahora bien, la gestión, según la misma norma internacional, existe para “dirigir un conjunto de actividades coordinadas y controlar una organización”. El sistema de gestión esta matizado por la influencia de varios sistemas (valga la insistencia) que se complementan mutuamente. Por ejemplo: el sistema de gestión de la calidad, de gestión ambiental, de gestión de mantenimiento, de gestión de la seguridad y salud en el trabajo,  de gestión financiera… Lo que significa, según corresponda, que se trata de sistemas para dirigir y controlar la organización en relación con la calidad, el medio ambiente, la seguridad y así para todas las vertientes fundamentales, pero buscando un objetivo común:  desarrollar la capacidad de la organización para ser  competente y sostenible.  La característica básica de los sistemas es que interactúan y se necesitan mutuamente de manera obligada según lo exige, por definición, el propio concepto de gestión. Los principios universales aceptados de una buena gestión se entrelazan y se confunden igualmente. La tendencia natural es la integración, pero muchas mentes insisten en ver las cosas separadas (mantenimiento es mantenimiento, calidad es calidad…). Esto es una de las razones que lleva a pobres resultados en la gestión global. Se insiste en pasar por alto, en medida abundante, el principio del enfoque de sistema. Lo cierto es que en muchas empresas se siguen esquemas de desarrollo en forma de líneas divergentes. Es difícil, sin dudas, lograr niveles avanzados de implementación de uno solo de los sistemas mencionados, si no existen elementos comunes y necesarios implementados en otras áreas de la organización y con capacidad para ser extendidos e incluidos. ¡Imagine usted lo que  sería implantar dos o tres sistemas a la vez, cuando sabemos que uno resulta complicado! Hay que recordar, no obstante, el proverbio chino: un viaje de tres mil leguas comienza con un solo paso.  La tarea se torna muy oscura cuando se quiere integrar y tener visión amplia de palabra, pero sin modificar el comportamiento. Se conoce (y los que no, lo sospechan) que  sin modificar la actuación, entiéndase estilo de dirección, formas de hacer, formación… no cambiará el desempeño hacia resultados que podrían llamarse de progreso sostenido (pensar en el principio de la mejora continua).   La idea de los sistemas integrados es gestionar el conjunto de procesos que vive la organización de forma única pero teniendo en cuenta los requisitos específicos aplicables a calidad, medio ambiente, seguridad y salud, etc., en vez de gerenciar cada función con criterios diferentes y artificialmente independientes, restringiendo o anulando las zonas de sintonía.  Los que ven las cosas separadas practican lo que puede describirse en tres palabras: Gestionar Sin Coherencia (GSC, no suena mal, ¿verdad?). El mantenimiento, por ejemplo, a veces se concibe, en afán reivindicador por parte de apasionados defensores, como el centro de la empresa y esto, por supuesto también es erróneo (sin dudas se trata de un sistema subestimado, del que deben haberse inspirado los autores del Patico feo y la Cenicienta). ¿Qué es el mantenimiento cuando se violan los principios? ¿Qué es cuando no existe la plataforma creada por otros sistemas? ¿Y qué sería de la organización sin el mantenimiento? Me imagino lo que usted piensa pues experiencias directas seguro ha tenido que responden perfectamente las interrogantes. Esto se vincula con el socorrido concepto de cultura organizacional (o incultura, que también cabe de sobra). En el enfoque de sistema hay que discernir  la parte del todo, pero jamás separar la parte del todo o, menos aún, tomar la parte por el todo.   En opinión del autor el sistema de calidad (ya sea según ISO 9000 o cualquier otra referencia de acercamiento a la calidad de manera estructurada) sienta las bases para cualquier resultado deseable y no sólo necesita la integración, sino que la exige o, de lo contrario, ¡no se logra nada o casi nada, que para el caso es igual! Se trata de un concepto gigantesco el de la calidad, aplicable al resto de los sistemas. Pero ¿qué es la calidad a secas? “Conformidad con los requerimientos”, “aptitud para el uso”, “respeto a la humanidad”, o, según ISO 9000, “el grado en que un conjunto de características (del proceso, actividad, producto) cumple con los requisitos” (obsérvese que los requisitos son necesidades o expectativas identificadas y establecidas… y genéricamente aplicables a cualquier asunto). Menciono esto porque existe cierto pensamiento que restringe la “calidad” a tener escritos los procedimientos de trabajo y parecer más que ser. Observe que ninguna de las definiciones refiere que la calidad sea tener escrito un montón de papeles, esto no es más que elemento básico de orden. ¿Por donde se inclina usted en su concepto y actuación? La calidad tiene la cualidad de ser sistema que gravita sobre todos los demás, y es resultado a la vez.   Buscamos inculcar la noción de calidad fácil de ver en el desempeño total de la organización (y de sus miembros individualmente) y en cada una de los procesos que tributan a la gestión global, ¿o si no de que calidad hablamos si usted dice tenerla y otras partes interesadas no la notan o no están de acuerdo con el estándar que se les quiere “imponer” o se les puede entregar bajo su filosofía y entorno de trabajo? Específicamente, se puede hablar de ella cuando es percibida en el mismo sentido y se hace evidente lo que es calidad de lo que no lo es, tanto por clientes, personal interno y visitantes. Pero resulta que para llegar a este punto se necesita calidad desde el origen. Es decir, desde el primer nivel de ejecución de la actividad, proceso, producto que tengan lugar en cada uno y todos los sistemas de la organización. La responsabilidad de la calidad es del que realiza el trabajo, no del sistema de calidad, ni de algún departamento u oficina para tal fin. Esto supone no subestimar ni temer al trabajador de “abajo”. Para lo cual se necesita considerar el principio que promueve la participación del personal, que conlleva al verdadero compromiso de la gente con su organización.   Y aquí se introduce otro principio: enfoque basado en hechos (no en imaginaciones, aspiraciones ni voluntarismos) para la toma de decisiones, sino en evidencias objetivas y documentadas. Ya se que no llegaré lejos en este espacio pues la nave enfila hacia la gestión del conocimiento, concepto profundo e inherente a la calidad, comentado en otro momento. Sin embargo, existen referencias normativas que establecen requisitos básicos para echar a andar diferentes sistemas de gestión que tienden cada vez más a la unificación (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001). Se trata de guías para navegar mejor, no aseguran el éxito. Aunque si no se consideran,  aseguran el fracaso.  No a la división y la resta para gestionar. Sume, multiplique, integre… si puede y si quiere. 

 

MANTENIMIENTO OPORTUNO VS. MANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD

Por Luis Felipe Sexto   

  

Un tentación comprensible ha llegado a mi a través de un confidente contrariado con lo que me cuenta: La pretensión de la dirección de una empresa de servicios esenciales de “quitarnos de encima de una vez y para siempre” el mantenimiento preventivo y en su lugar insertar el mantenimiento de oportunidad —una fórmula revolucionaria que permitiría operar ilimitadamente y colocar el necesario mantenimiento en función unicamente de “ventanas de tiempo abiertas por la operación o alguna otra  ‘fuerza mayor’”.

Lo trascendental es la idea que esto supone. Es algo así como encontrar la forma de hacer un móvil perpetuo de tercera generación. Al parecer, todos hemos estado perdiendo el tiempo mientras la solución tan simple estaba a la vista. Con lo expuesto, ¿que opina usted?  

 

El denominado mantenimiento de oportunidad no es más que mantenimiento diferido y este es, por su propia naturaleza, una mayor medida de mantenimiento correctivo que no es atendido inmediatamente después de la ocurrencia de la no conformidad, pero que es diferido de conformidad con determinados criterios tolerados por parte de la dirección de la organización y la propia operación. La intervención según oportunidad también puede considerar tareas preventivas si encuentran concreción dentro de rangos admisibles de espera, que no comprometan el nivel de prevención que se busca. 

 

Por otra parte tenemos que no existe, ni puede existir, una politíca de mantenimiento preventiva consistente sin un mantenimiento oportuno. Confundir mantenimiento oportuno con mantenimiento de oportunidad  es pretender deshacernos del mantenimiento cuando exista una ventana de operación (parece como una concesión que hace operación) y que, en todo caso, se hará cuando se pueda y no cuando sea necesario.

 

Mantenimiento de oportunidad solo es útil para aquello donde es conveniente esperar y aprovechar el tiempo otorgado por una parada aleatoria. Si se piensa que todo se puede hacer de ese modo no se reconoce que el mantenimiento es un proceso que forma parte integra del proceso de operación y que tiene principios y reglas. No es posible la operación efectiva, eficaz y eficiente sin el mantenimiento oportuno, lo que significa oportunidad consciente para realizar las combinaciones de mantenimiento (sea preventivo, según condición, predictivo, correctivo) que mejor se ajusten dado un cotexto operacional. En cambio, generalizar para todos los casos el mantenimiento de oportunidad, allí donde no da lugar, conducirá al incremento de la tasa de fallos y sus consecuencias, a más corrección en aquello que no es conveniente y en definitiva a proporcionar inefectividad, ineficacia e ineficiencia. Justo lo que se declara querer evitar.

 

Aún después de tantas y aleccionadoras evidencias, provenientes de todas partes del mundo, el mantenimiento, incluso desde el punto de vista conceptual, es un enigma para mucha gente que tiene el poder de tomar decisiones, sobre todo al más alto nivel. La dirección de las empresas deben aprender a conocer la esencia de cada proceso y actuar con proyección y visión de sistema y defender eso.

 

A más mantenimiento de oportunidad —que obvia a las intervenciones cíclicas y sistemáticas allí donde son esenciales— más espacio para la corrección y sus consecuencias negativas y más perdidas sociales, operacionales, mas desmotivación y menos lo deseable... Mantenimiento de oportunidad, mientras no sea inoportuno:¡SI!

 Mantenimiento de oportunidad, como abanderado del absurdo y pretexto excluyente de lo racional y el conocimiento: ¡NO!