THE NON-PARETO PRINCIPLE; MEA CULPA

 A continuación les presento el artículo original de 1975, donde Juran — único sobreviviente de los grandes contribuyentes a la teoría y la práctica de la calidad y creador del principio de Pareto—  explica como llegó a establecer el principio desde su trabajo, de la primera mitad del siglo XX, en el campo del Control de Calidad, y el por qué eligió al economista italiano para nombrarlo. Espero que disfruten con esta declaración original en inglés, para así sentir mejor el espíritu de este gran hombre conocido como el ‘arquitecto de la calidad’: El Dr. Joseph M. Juran, rumano nacionalizado americano, quien esta próximo a cumplir su 103 cumpleaños. Ver también INTRODUCCIÓN Y APLICACIÓN DEL PRINCIPIO DE PARETO y ¿¡FIN DEL PRINCIPIO DE PARETO!?

 

 

By Joseph M. Juran  

 The "Pareto principle" has by this time become deeply rooted in our industrial literature. It is a shorthand name for the phenomenon that in any population which contributes to a common effect, a relative few of the contributors account for the bulk of the effect.  

Years ago I gave the name "Pareto" to this principle of the "vital few and trivial many." On subsequent challenge, I was forced to confess that I had mistakenly applied the wrong name to the principle.1 This confession changed nothing – the name "Pareto principle" has continued in force, and seems destined to become a permanent label for the phenomenon.  

The matter has not stopped with my own error. On various occasions contemporary authors, when referring to the Pareto principle, have fabricated some embellishments and otherwise attributed to Vilfredo Pareto additional things which he did not do. My motive in offering the present paper is in part to minimize this tendency to embroider the work of a distinguished Italian economist. In addition, I have for some time felt an urge to narrate just how it came about that some early experiences in seemingly unrelated fields (quality control, cryptanalysis, industrial engineering, government administration, management research) nevertheless converged to misname the Pareto principle. 

 It began in the mid-1920s when as a young engineer I observed (as had many others before me) that quality defects are unequal in frequency, i.e., when a long list of defects was arranged in the order of frequency, a relative few of the defects accounted for the bulk of the defectiveness. As I moved into quality management posts in the late 1920s and the 1930s, I observed (as had many others before me) that a similar phenomenon existed with respect to employee absenteeism, causes of accidents, etc.  

During the late 1930s I moved out of the field of quality control to become the corporate industrial engineer for Western Electric Company. In this capacity, one of my responsibilities was to visit other companies to exchange experiences in industrial engineering practices. One of the most exhilarating of these visits was to General Motors Corporation's headquarters. There I found an uncommonly competent team of managers facing up to the then new problems of collective bargaining. As an incidental tool, they had put together an assortment of data processing machinery to enable them to compute the cost of any new labor union proposal. This they did by programming the machines and then running the (punched) employee record cards through the program. It was an ingenious concept, and their system was quite advanced for those days. However, the electro-magnetic machinery then in use took hours and even days to process those hundreds of thousands of cards, so that the managers often found themselves waiting for the machines to grind out the results.  

It is a part of our chronicle that these General Motors managers were a keen, inquisitive lot, and were ever on the alert for anything new. Thus, when it happened on one occasion that the card readers were producing gibberish, the managers not only found the cause to be a miswired plug board; they also realized that they had stumbled onto a means for creating messages in cipher. As a form of comic relief from the grueling hours to which they were often subjected, they used some of the waiting time to dig further into this enciphering system. The more they got into it, the more convinced they became that they had evolved a cipher system which could not be broken.  

During the relaxation of a luncheon, they told me of this unbreakable cipher system, and I laughed at them. As it happened, I was no slouch in such matters, since my work in the Signal Corps Reserve was precisely on this subject. Naturally, one thing led to another, and before the day was done I had rashly accepted their tender of an enciphered message to break. Break it I did, though it took until three o'clock in the morning. (Thereafter my sleep was short but blissful.)  

They were stunned by the news that the unbreakable had been broken, and for the rest of the visit the agreeable aura of a miracle man followed me about. As a by-product, some hitherto secret doors were opened up to me. It was one of these doors which led me, for the first time, to the work of Vilfredo Pareto. The man who opened that door was Mr. Merle Hale, who presided over the executive salary program of General Motors.  

Hale showed me a research he had conducted by comparing the executive salary pattern prevailing in General Motors with one of the mathematical models which Pareto had once constructed. The fit was surprisingly close. I registered the incident in my memory along with the fact that Pareto had made extensive studies of the unequal distribution of wealth, and had in addition formulated mathematical models to quantify this maldistribution. 

 In December 1941, the month in which the United States entered World War II, I took a "temporary" assignment as a federal government administrator. The original six weeks stretched into four years and as a by-product gave me an insight into the problems of managing the federal government. Of course, the principle of the vital few and trivial many had wide application. At the end of the war (1945) I embarked on a career dedicated to the field of management: research, writing, teaching, consulting, etc. By the late 1940s, as a result of my courses at New York University and my seminars at American Management Association, I had recognized the principle of the "vital few and trivial many" as a true "universal," applicable not only in numerous managerial functions but in the physical and biological worlds generally. Other investigators may well have been aware of this universal principle, but to my knowledge no one had ever before reduced it to writing.  

It was during the late 1940s, when I was preparing the manuscript for Quality Control Handbook, First Edition, that I was faced squarely with the need for giving a short name to the universal. In the resulting write-up2 under the heading "Maldistribution of Quality Losses," I listed numerous instances of such maldistribution as a basis for generalization. I also noted that Pareto had found wealth to be maldistributed. In addition, I showed examples of the now familiar cumulative curves, one for maldistribution of wealth and the other for maldistribution of quality losses. The caption under these curves reads "Pareto's principle of unequal distribution applied to distribution of wealth and to distribution of quality losses." Although the accompanying text makes clear that Pareto's contributions specialized in the study of wealth, the caption implies that he had generalized the principle of unequal distribution into a universal. This implication is erroneous. The Pareto principle as a universal was not original with Pareto.  

Where then did the universal originate? To my knowledge, the first exposition was by myself. Had I been structured along different lines, assuredly I would have called it the Juran principle. However, I was not structured that way. Yet I did need a shorthand designation, and I had no qualms about Pareto's name. Hence the Pareto principle.  

The matter might well have rested there had there been a less than enthusiastic response to the universal. Instead, the new universal became the subject of wide use and reference. I contributed to this dissemination by coining and popularizing the term "vital few and trivial many" in the widely read "universals" paper,3 and in the moving picture film I prepared for American Management Association on the "breakthrough" process. The resulting wide usage also brought me some challenges (from Dorian Shainin and others) as to the attribution to Pareto. These challenges forced me to do what I should have done in the first place – to inform myself on just what was it that Pareto had done. It was this examination which made clear to me what I had seen only dimly – that Pareto's work had been in the economic sphere and that his models were not intended to be applied to other fields. To make matters worse, the cumulative curves used in Quality Control Handbook, First Edition, should have been properly identified with Lorenz.4  

To summarize, and to set the record straight:  

1. Numerous men, over the centuries, have observed the existence of the phenomenon of vital few and trivial many as it applied to their local sphere of activity. 

2. Pareto observed this phenomenon as applied to distribution of wealth, and advanced the theory of a logarithmic law of income distribution to fit the phenomenon. 

3. Lorenz developed a form of cumulative curve to depict the distribution of wealth graphically. 

4. Juran was (seemingly) the first to identify the phenomenon of the vital few and trivial many as a "universal," applicable to many fields. 

5. Juran applied the name "The Pareto Principe" to this universal. Juran also coined the phrase "vital few and trivial many" and applied the Lorenz curves to depict this Universal in graphic form.” 5   

References 

1 Juran, J.M., "Pareto. Lorenz, Cournot Bernoulli, Juran and Others," Industrial Quality Control, October 1950, p. 25. 

2 Juran, J.M., Editor, Quality Control Handbook, First Edition, McGraw-Hill Book Company, New York, 1951, pp. 37 to 41. 

3 The first published use of this term was likely in my paper, Universals in Management Planning and Controlling." The Management Review, November 1954. 

4 Lorenz, M.O., Methods of Measuring the Concentration of Wealth, American Statistical Association Publication, Vol. 9 (1904-1905), pp. 200-219. 

5 See also, Juran, J.M., Editor, Quality Control Handbook Third Edition McGraw-Hill Book Company, 1974, pp. 2-16 to 2-19.     

Selected Papers nº 18, 1975                                         Copyrights 1994 TPOK/Juran Institute   

 

INTRODUCCIÓN Y APLICACIÓN DEL PRINCIPO DE PARETO

Por Luis Felipe Sexto  

El principio de Pareto (realmente formulado por Joseph M. Juran en 1937, ver también ¿¡FIN DEL PRINCIPIO DE PARETO!? ) constituye un método de análisis que permite clasificar y jerarquizar cualquier problema del tipo que sea.  Un diagrama debidamente construido pone en evidencia la dirección hacia donde deben concentrarse los esfuerzos, para disminuir o eliminar los aspectos del problema que más inciden en la situación que se estudia.  Es muy factible la utilización de los diagramas de pareto cuando se pretende dirigir la atención de un modo sistemático a los problemas, específicamente cuando se dispone de medios limitados para resolver una gran cantidad de los mismos. El principio es muy útil para dar prioridad a aquello con lo que se debe trabajar primeramente. La técnica tiene su base en aquello de lo poco vital y lo mucho trivial, que se cumple en muchos aspectos de la vida. El principio tal y como se enuncia dice “En cualquier negocio o industria pocos elementos son vitales mientras que la gran mayoría no lo son “. En general significa que entre una serie de objetos, equipos piezas, personal, etc., aproximadamente el 20 % de los elementos representan el 80 % de los problemas o desviaciones. De aquí que dichos objetos o elementos  se clasifiquen como se indica a continuación. 

§         CLASE A: La constituyen los elementos más importantes, además de ser los menos numerosos (más o menos el 20 %) pero con un alto valor (del 65 – 80 % del total). El análisis de estos elementos es muy importante y rentable ya que el estudio se extiende a pocos elementos o problemas. Además los resultados afectan a la mayor parte del valor total, por lo que se notan mucho.

§         CLASE B: Es una cantidad de elementos que puede ser numeroso (entre el 30– 40 %) y con valores medios de importancia sobre el total del problema analizado (aproximadamente un 20 %).

§         CLASE C: La componen un número elevado de elementos o problemas (aproximadamente el 50 %) cuyo valor total es bajo (oscila de 5 – 10 % del valor total analizado). Los elementos clase c tienen una importancia, menor en el problema que se trate, que los de la clase A y B. Por eso, en un principio, su análisis puede ser desestimado.

La técnica de pareto consta de tres pasos fundamentales que a continuación se relacionan:

1.       Paso 1-. Se define qué aspectos se incluirán en el diagrama, el título, el período  que se está  analizando (fecha desde–hasta), las unidades en que se expresan las magnitudes y el origen de los datos.

2.       Paso 2-. Consiste en realizar la tabla estadística a partir de las sumas totales de magnitudes  observadas o registradas tal y como representan los diagramas que se muestran luego de esta explicación. Este paso también incluye la confección de la tabla resumen por clase.

3.       Paso 3-. Es la construcción y el análisis del diagrama de Pareto  como tal, basado en lo registrado por la tabla estadística y la de resultados. Incluye la elaboración de un plan de mejoras dirigido a los elementos designados como clase A.

Al aplicar esta técnica en el ejemplo que se presenta a continuación, se determinó cuáles son las averías ocurridas en máquinas críticas que han sido causas de un por ciento importante de la producción no realizada y por tanto han ocasionado pérdidas en una fábrica de helados que se denominará  “G”. El análisis fue realizado tomando como  datos las averías de las máquinas críticas, ocurridas en el año 1997, estas se encuentran registradas en el caso de la fábrica de helados “G” en el expediente de cada máquina de prioridad uno  y en el caso de los molinos “ JAE “ en el registro de averías que afectan la producción de la fábrica. La unidad de magnitud empleada en ambos casos es el valor de la producción que no se realizó en dólares estadounidenses (U$D), ver tablas 1 y 2.  

Tabla 1. Tabla de datos para construir el diagrama.

Análisis anual de las pérdidas en la producción a consecuencias de averíasen máquinas  críticas de la fábrica de helados “G”.
Avería			Valor de la producción que no se realizó (U$D)	Acumuladopor rubro	åi	å%	Clasificación por clase
1	Cambio de rodamiento.		70830	30.7%	70830	30.7	A
2	Cambio de correas.		57057	25%	127887	55.7	A
3	Problemas con los sellos del Homogenizador.		43285	19%	171172	74.7	A
4	Problemas con la bomba de gas-oil		31479	14%	202651	88.7	B
5	Problemas con la empaquetadura de la bomba de agua de la caldera		23610	10%	226261	98.7	B
6	Fallos de una transmisión homocinética en la maquina de paleticas		1418	0.6%	227679	99.3	C
7	Problemas con los cilindros de alta y baja presión en le maquina de paleticas.		1134	0.5%	228813	99.8	C
8	Deficiencia en el funcionamiento de la máquina de paleticas debido al desgaste de la cadena		567	0.2%	229380	100	C
		TOTAL	229380	100%

Tabla 2. Resultados del análisis de PARETO, fábrica de helados “G”. 

Resultados de la fábrica de helados “G”
CLASE	% de elementos dentro de cada clase	% acumulado que representa cada clase	Razón de importancia   por clase
A	37.5	74.7	1.99
B	25	24	0.96
C	37.5	1.3	0.03

 

 

 

 

 

 

 

 

 

El 37,5% de las averías representan el 74,7% de las pérdidas de producción. La información tabulada se representa en el diagrama que muestra la figura del inizio del artículo. Es necesario aclarar que las ocho averías que se tomaron en cuenta no son las únicas. Sucede que en la fabrica “G” no se registran el 100 % de las averías, sino sólo las que afectaron más severamente a la producción. Por lo que la técnica de Pareto  se acerca  a la realidad pero no a toda la realidad. Según los resultados de “G”, las averías que provocaron  un daño mayor en la producción  (del año 1997) están referidas a fallas de los rodamientos, fallos de correas de las distintas máquinas críticas y a problemas con los sellos del homogeneizador. En consecuencia se dejaron de producir, sólo por ellas, valores equivalentes a un aproximado de  $171 172, según los resultados del análisis. 

 

UN COMENTARIO ACERCA DE GESTIÓN INTEGRAL DE ACTIVOS

Por Luis Felipe Sexto  

 

CUANDO SE HACE UNA BÚSQUEDA EN INTERNET —de bibliografía en español relacionada con los temas de calidad, confiabilidad, mantenimiento, sin excluir la amplia gama de temáticas afines— nos podemos percatar que existe mucha redundancia y no poca transposición mecánica del inglés al español. Sin embargo, en lo personal, quisiera significar una propuesta que viene ya con una importante historia precedente y que ahora saca sus galas como revista digital. De entre las opciones comparables en español, sería esta una publicación para valorar en serio. Se trata de la revista Gestión Integral de Activos.   

Es conocido que en la red se pueden encontrar múltiples ensayos e intentos válidos de estudiosos y profesionales experimentados relacionados con los diferentes áreas de la vida empresarial, el mantenimiento, los costos, el medio ambiente, la seguridad, la calidad, la confiabilidad, que no siempre logran, lamentablemente, expresar con claridad y suficiente exactitud aquello que pudiera ser interesante y original. Y por supuesto, en significativa menor proporción y extraídos después de largas búsquedas, podemos encontrar muy valiosos trabajos estructurados y presentados a manera de artículos independientes en portales, revistas digitales, boletines, blogs, listas de distribución y forum de discusión.  

 

Y usted se estará preguntando, ¿Qué tiene Gestión Integral de Activos que no tenga otras? En esencia hay una propuesta con formato, concepto y estructura que rompe con lo hasta ahora convencional. Observe usted lo atractivo de su diseño, sus artículos ilustrados personalizadamente por profesionales de la gráfica, su intento por buscar el realismo en el pase de las páginas, aportando y elevando artísticamente lo que para el resto de sus homologas se realiza generalmente de manera elemental y sin gracia. No por ello y su sofisticación, se olvida de lo funcional y ofrece la posibilidad de descargar el clásico pdf, pero, eso si, con valor agregado.   

 

Desde el punto de vista de contenido, resulta una revista que intenta acercarse más a la realidad empresarial, y sobre todo a al lector potencial, al ofrecer trabajos variados que alternan entre profundos y desenfadados. Los gestores buscan que sean leídos y apreciados integralmente y ofrecen una visión mucho más nítida y más humana de la vida organizacional.   

 

La revista ofrece trabajos seleccionados bajo criterios que van mucho más allá del simple deseo de publicación y selecciona contenidos y autores, para de ese modo quedar en la vanduardia de la inmensa mayoría de las publicaciones digitales que tratan alguna vertiente de la vida empresarial, con alcance masivo que se proponen en español. Ojalá que siga así y mejor. Es mi deseo que esta propuesta entusiasta se convierta en paradigma, si no lo es ya. Diga usted.

PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN: SIEMPRE SE CREE QUE

Por Erol I. Zabiski Duardo     

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO. DEFINICIÓN DEL QUÉ HACER, CÓMO HACERLO Y CON QUÉ    (Fragmentos)  

Dentro de los procesos de Gestión de la Función Mantenimiento, existe uno que llama la atención de todos los mantenedores, por la contradictoria relación que se plantea entre dos características fundamentales: DINÁMICA y RIGIDEZ. La primera está enfocada a la necesidad de establecer planes de Mantenimiento, donde se prevé la ejecución de acciones de Mantenimiento para evitar la falla de los equipos, pero que está condicionada al comportamiento real dentro de las líneas de producción y/o servicio. La segunda característica, la obtenemos según la obstinada razón de planificar y no corregir los elementos ni en función del tiempo ni en función de las acciones. Esta contraposición, sugiere una revisión constante de los programas de Mantenimiento, y de las tareas o acciones que se pretenden acometer. Si partimos de la base de establecer la Planificación, como un proceso, dinámico, complejo y estratégico, podemos entender que estamos frente a un problema de muchas variables y que es necesario su estricto control. Partiremos de la definición conceptual de los procesos, para entender mejor este criterio.  Según el Sr. Thomas H. Davenport, en su libro “Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology”, plantea que los procesos de Gestión típicos de cualquier organización pueden ser establecidos como: 

 1.       Gestión del desempeño.

2.       Gestión Información.

3.       Gestión de Activos. (Mantenimiento).

4.       Gestión de Recursos Humanos.

5.       Planificación y Organización (Distribución de recursos.)  

Etos procesos, que incluyen los de Planificación, son definidos para una empresa en su totalidad, pero aparecen dentro de los que la Gestión del Mantenimiento establece. Por esto, podemos definir como Procesos al ““…conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” Si bien es cierto que la característica fundamental de la Planificación es la “relación entre actividades”, es también, la “transformación de elementos de entradas en resultados”, criterio que favorece la calificación de la Planificación del Mantenimiento, como el “PROCESO DE PLANIFICACIÓN”.   

Verdades” del Proceso de Planificación.

  Enla Nota Técnica titulada “Tres creídas Falsedades”, del MSc. Ing. Luís F. Sexto, se exponen algunas falsedades que se resumen a continuación:  

FALSEDAD #1: El Mantenimiento ya no es un conjunto de actividades que permiten que los equipos se mantengan funcionando, si no que permiten que no falle la función Objetivo para el cual fue diseñado, montado y está operando. Este criterio, es el punto de partida para ejecutar un Proceso de Planificación coherente, dinámico y que facilite el cumplimiento de los objetivos propuestos.

FALSEDAD #2 Si ejecutamos acciones de Mantenimiento que garanticen mantener la Función Objetivo, entonces todas aquellas acciones previstas que no garantizan esto, deben ser revisadas, eliminadas o rediseñadas, comparando costo de ejecución, vs. costos de indisponibilidad, suponiendo que ocurriera la falla. Esta comparación de costos, que puede ser considerada como elemento Vital, será analizada en otro contexto, fundamentalmente por su nivel de importancia y riesgo, si no es tomado en cuenta.  

FALSEDAD #3: El Indicador Tiempo Medio Entre Falla (TMEF) es el mejor elemento de juicio que existe para planificar (define frecuencia de intervención), sobre todo porque implica un tiempo probable de trabajo libre de fallas, pero que establece una probabilidad de ocurrencia de un 37%, si partimos de dos suposiciones: que se trabajaron con valor confiable y que estamos en la etapa de la vida útil del equipo, o sea, tasa de falla constante. Difícil ¿no?  Entonces, a partir de aquí se establecen otras falsedades que están relacionadas con el trabajo según datos Históricos, para lograr frecuencias de programación, o vincular estos “históricos” con un chequeo de la Condición Real de los equipos. Además, establecer la herramientas y técnicas de trabajos que más se adapten al contexto operacional imperante, para así obtener información vs. la utilización de cualquier método o herramienta, sea esta necesaria o no, o simplemente, porque “…dieron resultados positivos en la empresa X …”. Estos errores, son comúnmente cometidos en la mayoría de las instalaciones, pero pueden ser eliminados, si hacemos análisis económicos, acompañados de los análisis técnicos, para definir la factibilidad de la herramienta o método de trabajo a incorporar. Este ultimo elemento, podemos definirlo como la falsedad #7, encontrada dentro del Proceso de Planificación, y que afecta el posible resultado a alcanzar. Si alguien me preguntara cual es la mayor verdad dentro del Proceso de Planificación, sin pensarlo mucho respondería “que no existe ninguna verdad demostrada.” Por eso, enfocaremos esta definición del QUÉ HACER, CÓMO HACERLO y CON QUÉ, a partir de la definición de la Función Objetivo a mantener, y los Objetivos Productivos o de Servicios de la Empresa en cuestión. Esto es lo más cercano a la verdad, pues siempre va a depender de determinados contextos operacionales o de servicio. 

Definición de …

  Para comprender los elementos internos a desarrollar dentro del Sub.-proceso de Planificación, es necesario responderse algunas preguntas interesantes, relacionadas con la Planificación de Acciones y Recursos, de cuyas respuestas se obtendrán todos los pasos de la Planificación, y el cumplimiento de los objetivos propuestos. El punto de partida será responder:  

v     ¿DÓNDE EJECUTAR LA ACCIÓN?  La definición de DÓNDE EJECUTAR la acción de Mantenimiento, estará condicionada a la identificación del equipo/sistema/instalación, que debe mantener una función vital dentro del proceso. Se define “función vital” a partir de criterios ya establecidos por el RCM, y que pueden ser de Seguridad Operacional, Afectación directa o indirecta al Medio Ambiente, o Riesgos de accidentes para la Vida Humana. Estos criterios, pueden ser obtenidos con el desarrollo de esta técnica (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) pero es considerado un error esperar su incorporación para poder decidir con exactitud, cuáles son los equipos fundamentales a incorporar dentro del Programa de Mantenimiento, evitando su falla.  

v     ¿QUÉ ACCIÓN EJECUTAR?  La acciones a ejecutar serán el resultado de un análisis, que permita establecer las posibles fallas, y las acciones que se pueden acometer para evitarlas. Si partimos que los equipos/sistemas pueden fallar por muchos motivos, entonces entenderemos que este estudio no es nada sencillo, pero no ejecutarlo incorporaría acciones al Plan de Mantenimiento, que no implican seguridad del proceso y sí muchos fallos y gastos de dinero y pérdidas de disponibilidad. Uno de los resultados fundamentales de este estudio, es obtener acciones de Mantenimiento, pensadas y diseñadas para atacar tres aspectos críticos: acciones que restablecen el nivel de desempeño del equipo; acciones que atacan directamente el defecto que provoca la falla; y acciones que atacan la causa-raíz del problema y que implica no incurrir en fallas crónicas, afectando someramente la calidad del servicio o producción previstos.  Aquí, se recomienda hacer un Análisis de PARETO, para establecer, según un histórico de datos, las fallas comunes de los equipos/sistemas, su impacto tanto económico como productivo, y atacarlas con acciones bien diseñadas, unido al establecimiento de prácticas de Mantenimiento Predictivo para hacer el seguimiento necesario, según el tipo de equipo y/o sistema. Es inmensa la complejidad encontrada en el análisis de las acciones según las necesidades; pero técnicas como el Análisis de Causa Raíz, el RCM, el estudio de fallas con grupo de Expertos, el estudio de Históricos y las normativas y/o recomendaciones del fabricante, pueden ser consideradas dentro del proceso, y paulatinamente ir mejorando las acciones, su diseño y su ejecución.  Obtenido el par OBJETO-ACCIÓN (que representa más del 60% del sub.-proceso de Planificación), podemos establecer otros puntos importantes. La siguiente pregunta a responder, está relacionada con los recursos que intervienen.  

v     ¿CON QUÉ EJECUTARLA?  Definir con qué ejecutar alguna acción de Mantenimiento, estudiada, analizada y prevista por su impacto positivo en el cumplimiento de los objetivos, se divide en tres (3) criterios fundamentales: RECURSOS HUMANOS, RECURSOS MATERIALES y RECURSOS FINANCIEROS. Como la conformación del Programa de Mantenimiento, lo ejecutan y conforman muchos factores internos de la organización, aunque es considerado algo puntual comparado con la ejecución, es muy importante saber cuales son, -y UD. desea que sean- las Competencias Laborales del personal que interviene en toda la conformación, desde la preparación hasta la ejecución de las acciones previstas. En este aspecto, debemos diferenciar las Competencias Laborales del Grupo de Planificación y Control y las de los Ejecutores.  Ls Competencias Laborales del Grupo de Planificación y Control son: Capacidad de Toma de Decisiones basada en multi-criterios, Amplio conocimiento técnico de las máquinas, equipo/sistemas a planificar, Conocimientos económicos que permitan ver variantes de acciones a planificar, Conocimiento exactos de las condiciones del taller de construcción, suministro de piezas de repuesto y aspectos legales de contratación de servicios a terceros, Priorización de acciones de Mantenimiento, en función de las condiciones establecidas o posibles a establecer en el periodo a planificar, etc.  Para el Personal que ejecutará las acciones de Mantenimiento se establecen criterios de selección y/o competencias laborales, que están enmarcadas en: Requisitos y responsabilidades, Contenido del Puesto de Trabajo, Condiciones del Puesto de Trabajo (Herramientas y/o instrumentos) y Conocimiento técnicos necesarios para ejecutar las acciones. Estos últimos, estarán ajustados a las especialidades de Electricista, Mecánico, Instrumentista, Especialistas del Grupo de Inspección y Diagnóstico, Energético, Refrigeración, climatización, Lubricación y engrase, Acumuladores, entre otras, todas necesarias dentro de las condiciones de la empresa/industria en cuestión. La definición de las empresas a contratar, es un asunto tan delicado, que es preferible que cada cual establezca los criterios, según su contexto operacional y su entorno empresarial, para evitar malas interpretaciones.  E el caso de los Recursos Materiales y Financieros, los elementos a tener en cuenta varían desde los necesarios según las tareas acometidas, hasta las técnicas de cálculo de presupuesto, aspectos legales y ciclo de logística establecido en la empresa. Pero ¡cuidado! Siempre hay que pensar primero en el “Cumplimiento de los Objetivos estratégicos trazados”. Sin esta referencia, no es posible hacer nada.  

v     ¿CÓMO EJECUTAR LAS ACCIONES?  Increíblemente, siempre se piensa que saber los pasos necesarios, es simplemente establecer “Procedimientos” de trabajo, o seguir “Normativas” ya establecidas. Aunque esto no está muy lejos de la verdad, es menester cuidar que tanto los ejecutores de las acciones, como las empresas contratadas, sigan las Normas de Seguridad propias de la instalación, así como los procedimiento que se previeron, puesto que cada empresa tiene su características, y no es posible extrapolar criterios de una hacia otra, sin cometer errores, ni causar daños ulteriores. Por esto, se recomienda analizar como ultimo criterio las normas a seguir, explicarlas a todos los miembros del Staff de Mantenimiento, y hacer revisiones anuales de ellas, sobre todo, por los cambios que puedan existir en las condiciones de los equipos/sistemas, y las variaciones en las acciones. No se puede perder de vista que aunque todos los pasos necesarios para el cumplimiento del programa de Mantenimiento sean previstos, si no se ejecutan al pie de la letra, es como si nada de lo anterior existiese. Las personas son el eslabón fundamental dentro de los errores que se puedan cometer. 

En resumen…

  La obtención del Programa de Mantenimiento es un Proceso complejo, pero se puede lograr una alta calidad cumpliendo paso a paso todo lo establecido, estudiando y definiendo las posibles fallas y afectaciones que se quieren evitar, para de esta forma, cumplir con los objetivos, tanto de la empresa como de la Función Mantenimiento. No olvide que la Planificación tiene, como finalidad, la ejecución de acciones que eviten las fallas de los equipos, siempre que su costo sea justificable, comparado con las afectaciones inducidas por la ocurrencia de una falla. ¿Cómo se Programa? Pues eso es harina de otro costal, sobre todo, porque la ejecución, es mucho más que decir ¿CUÁNDO HACER?

INGENIERÍA DE LA MANTENIBILIDAD

Por Luis Felipe Sexto 

MUCHO SE COMENTA SOBRE LA CONFIABILIDAD Y LA DISPONIBILIDAD, y un concepto estratégico tal parece que mereciera considerarse en un segundo plano, pero resulta que no es segundo ni puede serlo. Me refiero a la mantenibilidad.  Lo cierto es que la ingeniería de la mantenibilidad aborda una buena parte de todo lo concerniente al mantenimiento de la funcionalidad de un sistema por parte del usuario y estimula, propone y aplica técnicas para su cuantificación, evaluación, predicción y mejora. Ya se conoce que la confiabilidad inherente de cualquier sistema queda determinada por sus diseño, sin embargo, su confiabilidad en el contexto queda afectada, entre otras cosas, por la mantenibilidad y aquí se cruzan y complementan estas dos disciplinas, incidiendo ambas sobre la disponibilidad.  La mantenibilidad se asocia con la capacidad de recuperar las funciones previstas de un activo físico cuando se efectúan, sobre él, tareas de mantenimiento siguiendo procedimientos establecidos. Queda evidenciado que cualquier sistema puede perder sus funciones y que, a su vez, este hecho puede suceder de manera progresiva o abrupta. Esta característica establecida por el fenómeno de la degradación que, por diversas causas, sufre cualquier sistema impone la necesidad de la existencia de la ingeniería de la mantenibilidad. incluso los sistemas clasificados cono no reparables, se someten al reino de la mantenibilidad al establecerse para ellos acciones preventivas de sustitución.   ¿Y cómo se manifiesta este concepto? Lo tenemos en la práctica diaria. Una parte importante de las tareas de mantenimiento preventivo que se realizan, buscan disminuir o eliminar la ocurrencia de fallos funcionales. Por tanto, de lograrlo, mantienen o mejoran la confiabilidad. Contrariamente, un exceso de tareas de mantenimiento traen como efecto directo e inmediato una caída de la confiabilidad, al introducir desperfectos y fallos en los sistemas que se intervienen (para el último caso pensemos en estos tres conocidos estados después de intervenciones: 1-mejor que antes de fallar, pero peor que nuevo; 2-tan malo como antes de fallar o 3-peor que antes de fallar). En general se acepta que los elementos menos confiables deberán ser los más mantenibles. Esto es absolutamente lógico en un proceso de asignación de mantenibilidad. Si la confiabilidad inherente es baja, entonces la capacidad de recuperar la funcionalidad debería ser elevada. Y esto es pura mantenibilidad inherente como medio de ajuste y compensación a las flaquezas de la confiabilidad. Sin embargo, los tiempos para realizar las tareas de mantenimiento muchas veces deberán ser asignados en base a la experiencia previa y criterios de expertos ya que la mantenibilidad no es tan fácil asignarla con precisión sin considerar el contexto operacional. La estimación del Tiempo Medio de Mantenimiento Correctivo Activo (Mean Active Corrective Maintenance Time, MACMT),  del Tiempo Medio Entre Acciones de Mantenimiento (Mean Time Between Maintenance, MTBM), del Tiempo Medio Entre Sustituciones (Mean Time Between Replacement, MTBR), del Tiempo Medio de Recuperación (Mean Time To Restore, MTTR), se realiza precisamente empleando como base los datos de confiabilidad y la información generada por la experiencia. La mantenibilidad tiene un peso principal en lo que se puede lograr en relación con la confiabilidad real de los sistemas que se explotan.  Por ello, sus plataformas de planificación se deben tanto a lo que sucede realmente, al contexto operacional, al criterio de expertos, a la experiencia previa, a las técnicas de diagnóstico y tareas según la condición y predictivas. No obstante, la norma British Standard BS 6542-2 es una guía para los estudios de mantenibilidad durante la fase de diseño, quedando al descubierto que se trata de un concepto que en buen grado de intencionalidad queda establecido, como la confiabilidad, desde las fases tempranas del producto al asociarse a una característica inherente relativa a la capacidad de ser recuperada la funcionalidad dado un uso previsto.Con todo esto, ¡mucha atención al asignar objetivos únicamente en función de la confiabilidad! La mantenibilidad en el contexto exige sus espacios conscientes y esta dotada de personalidad propia tanto como la confiabilidad y a veces...  

 

LA DAMA DE HIERRO

Por Luis Felipe Sexto  

“Los vientos se echan sobre la torre, como para derribar a los que la desafían, y huyen por el espacio azul, vencidos y despedazados.” José Martí, 1889 

Más allá de los 300 metros de altura sobre el mundo, se empina el símbolo de Francia. Una forma de acero única que hasta la construcción del Empire State, fue la edificación más alta del universo. Una masa de 10 000 toneladas se impone en la tierra para dar cobijo a poco más de seis millones de visitantes al año. Es precisamente el lugar donde su promotor, Alexandre Gustave Eiffel, abrió una oficina para controlar personalmente el flujo y los ingresos provenientes de los entusiastas  que desde finales del siglo XIX  sentíanse atraídos por esta obra clasificada de rompeparadigmas. La torre fue edificada para celebrar el centenario de la Revolución Francesa y como parte de la gran Exposición Universal de París que con ese propósito se organizó en 1889.  Los estudios de proyecto se habían iniciado cinco años antes, por los ingenieros Maurice Koechlin, Emile Nouguier y el arquitecto Stephen Sauvestre,  con  el apoyo decisivo del ya célebre ingeniero Gustave Eiffel y su compañía. El trabajo de construcción se llevó a cabo en dos años, dos meses y cinco días.  El Sena aumentó su caudal con el sudor de  los 121 obreros que ensamblaron las 18 000 piezas que conformaban al “más alto y atrevido de los monumentos humanos” del XIX. Se utilizaron más de dos millones de remaches del mismo tipo que los empleados para la fabricación de calderas y locomotoras.La Dama de Hierro, como se le llama cariñosamente, se mantiene abierta todos los días del año. Especialmente los martes, día  en que el resto de los museos no abren, resultan muy intensos para el personal que atiende a los turistas. De los miles de enamorados, solo 34 son los elegidos para mantenerla y les está permitido registrar hasta  en los sitios más intrincados e íntimos. Personas sencillas y temerarias, gente de mantenimiento que día a día revisan y aseguran la disponibilidad de todos los sistemas. Entre el personal técnico, encontramos electricistas, mecánicos, plomeros, pintores, cerrajeros, carpinteros y operadores de las computadoras y los autómatas. Además, sirven a la distinguida Dama el personal administrativo, los guardias de seguridad, vendedores, cocineros y otros empleados. La torre gasta 7 500 MW-h de electricidad al año, de los cuales 705 se consumen en climatización y 580 en luminarias. Cuenta con 18 transformadores,  tres plantas de emergencia y una red de 80 kilómetros de cables eléctricos.  Más de 10 000 lámparas de 100 modelos diferentes la iluminan. Los mantenedores, mochila a la espalda, necesitan de la habilidad de un alpinista para sustituir las bombillas fundidas y dar mantenimiento a las redes. Tres ascensores transportan a los visitantes hasta el segundo piso. Otros cuatro aseguran el movimiento desde el segundo nivel  hasta la cima. Y uno está exclusivamente reservado para los que visiten el restaurante Julio Verne. Otis Elevator Company se ha encargado de modernizar y mantener los equipos de ascensores de la Torre. Tarea harto difícil ya que todavía coexisten los originales hidráulicos, de más de 100 años,  junto a los modernos que han requerido ser integrados. Estos equipos, sus cabinas, sistemas eléctricos y control computarizado, son objeto de inspecciones y labores diarias y rutinarias de mantenimiento. ¿Y cómo ha logrado burlar el tiempo esta obra majestuosa? Es que ha evolucionado con la vida. Ha sufrido el reforzamiento de varios miembros de la estructura original, que alguna vez por varias razones se debilitaron o colapsaron. Seis veces ha cambiado de color. Ha sufrido transformaciones radicales en los efectos de iluminación. También la construcción de varios pabellones y restaurantes, tiendas, cuartos de servicio, cuartos de máquinas, nuevos elevadores… Desde el punto de vista de la seguridad muchos ojos la vigilan día y noche. Esta protegida con un sistema contra incendios que cuenta con más de 500 sensores, rociadores, tomas de agua y 200 extintores distribuidos convenientemente. La torre necesita cubrirse cada 5 años para mantener su salud. Para ello requiere, nada menos que… ¡50 toneladas de pintura! También es burócrata y muy organizada: demanda dos toneladas de papel anualmente para emitir los boletos de entrada en su interior. A veces le da por bailar. Si, alegre y caprichosa a pesar de su rigidez, se mueve al compás de la música y la invitación del viento. Es capaz de oscilar rítmicamente con una amplitud de seis a siete centímetros. Otras veces quiere ser más grande y se estira unos 18 centímetros cuando el calor dilata su estructura. Aunque, no se puede quejar, ha crecido casi 12 metros en 111 años gracias a  una antena que la eleva 324 metros más cerca del cielo. Ah, ¡que Dama admirada!  Hermosa, alta, de talle fino y anchas caderas.  

MI SOCIO EL VENDEDOR

Por Luis Felipe Sexto

LOS FABRICANTES DISEÑAN, FABRICAN Y VENDEN. Su interés principal es vender aquello que producen y garantizar la dependencia relacionada con la compra de repuestos. El interés principal del que compra es comprar soluciones que cumplan con las expectativas y aseguren la explotación sostenible. De modo que existe una clara diferencia entre vender activos y necesitar comprar soluciones. Claro, que si bien el vendedor siempre tiene clara su intención, no siempre el comprador tiene clara la suya y la responsabilidad que entraña. Partiendo de estos intereses generalmente no convergentes, se presentan comportamientos típicos.

 

El vendedor no advierte ni juzgará públicamente el uso (conveniente o no) que hará el cliente del producto que compra. Por el contrario, tratará de incentivar si le fuera posible, la compra de más y más de sus equipos, asegurando su instalación y explotación por un tiempo acordado inicialmente y donde el fabricante y/o vendedor no correrá grandes riesgos (“yo vendo sistemas aptos y los garantizo por X tiempo bajo Y condiciones....y después no tengo responsabilidad comercial puesto que el comprador será responsable del uso que da de lo que compra”).

 

El comprador tiene una necesidad apremiante y puede dejarse llevar por el discurso del vendedor y por otras experiencias, pero fundamentalmente la necesidad urgente y objetiva guiará la decisión. Cuando se compra compulsado por una realidad el vendedor tiene ventaja sobre el comprador que no tiene opciones más allá de las triviales y no decisivas para el medio y largo plazo (este tiene mejor precio que aquel, este me asegura esto mejor que el otro, etc). El comprador, por no estar en condiciones, no puede valorar otras soluciones desde el punto de vista cualitativo. El vendedor tiene habilidad para identificar clientes sin opciones cualitativas ni capacidad comparativa en asuntos más técnicos y menos evidentes que tienen las diferentes ofertas y aprovechará al máximo esta debilidad.

 

El vendedor tratará siempre de potenciar las supuestas ventajas de los equipos que vende y de minimizar y ocultar sus desventaja. El comprador deberá considerar las ventajas y verificarlas pero sobre todo deberá buscar e identificar las debilidades o desventajas no declaradas u ocultadas por el vendedor.

 

El vendedor tratará de llegar a un acuerdo de precio inicial que podría parecer tentador al comprador (y para ganar el contrato sobre otros vendedores) sin hacer mención o minimizando  los costos asociados a la operación, logística y mantenimiento de sus sistemas durante la vida útil esperada. Aspectos esenciales para estimar el costo del ciclo de vida (CCV) de los sistemas una vez estén bajo la responsabilidad del comprador.

 El comprador clásico puede considerar ventajoso el “mejor precio inicial” (costo de adquisición), sea por problemas con su capacidad de pago o sus pocas luces, desestimando o no teniendo conciencia de que la mejor compra será siempre aquella que su costo de ciclo de vida (CCV) sea más favorable. Dentro del concepto de CCV  el precio inicial es un elemento más a considerar. Este análisis supone la existencia de variantes para comparar. El precio de compra inicial se relaciona con el enfoque a corto plazo y el enfoque unilateral y parcial. El costo del ciclo de vida con el largo plazo y el enfoque de sistema. En este punto pueden existir varias combinaciones. Veámoslas desde el punto de vista del comprador, donde las variantes (a) y (b) generalmente ocurren con mayor frecuencia: a)       Mejor precio de adquisición, pero mayor costo del ciclo de vida.b)      Peor precio de adquisición, pero mejor costo de ciclo de vida.c)       Mejor precio de adquisición y mejor costo del ciclo de vida.d)      Peor precio de adquisición y peor costo del ciclo de vida. 

Esta Nota surge ante la evidencia lamentable e increíble de una virulenta proliferación de operaciones donde predominan las variantes (a) y… ¡(d)!  A pesar del conocimiento acumulado por la humanidad en materia de negocios. Nada en contra de los vendedores, que muchos son honestos, pero comprador, ¡despierta! No obstante, si se mete en negocios y no conoce su negocio, si responsabiliza las compras a quien no sabe qué compra, si condiciona sus compras predominantemente al criterio de costo de adquisición, entonces parafraseando al refrán, se cumplirá sin falta aquello de “a río revuelto, ganancia de… vendedores”.

 

EL COSTO DE DISMINUIR LAS PERDIDAS

Por Luis Felipe Sexto 

NORMALMENTE se promueven objetivos que consisten en disminuir el costo de “algo”. Tomemos por caso el costo de mantenimiento de una planta cualquiera. A todas luces parece un objetivo muy lógico ¿verdad?

¿Pero realmente cual es el costo que verdaderamente necesitamos minimizar o mejorar en este caso?

  

Aquí existe la magia del costo visible sobre aquel oculto o poco visible para algunos ojos. También una parte de esta actitud de recortar los costos de aquello visible, proviene de la tradición —con su herencia reflejada y amparada a través de los vistosos y aparentemente infalibles sistemas contables clásicos.

  

En el caso que usamos de ejemplo, el costo de mantenimiento es posible disminuirlo, como meta en si mismo, siempre que las componentes del costo por perdidas que puedan ser controladas por las acciones de mantenimiento,  se encuentren identificadas y localizadas dentro de “valores aceptados y aceptables” para la organización. O, en otro extremo, cuando existan acciones de mantenimiento que generen costos sin actuar efectivamente sobre la pérdida asociada y sus consecuencias.

  

El costo de mantenimiento existe, porque sin mantenimiento no puede existir la organización competitiva. Si no hiciera falta con seguridad que los accionistas de cada empresa habrían despedido al señor mantenimiento. El mantenimiento existe porque existe el deterioro, porque existe la pérdida de funcionalidad, porque existen los problemas de operación, porque existe la degradación; todo lo cual provoca pérdidas que generan costos y consecuencias mucho más significativas que aquel costo destinado a mantener estos fenómenos bajo control o eliminarlos.

  

El costo de eliminar una pérdida particular es un aspecto considerado en lo que se denomina costos de prevención en contraposición a los costos por perdidas y defectos crónicos. En este punto puede ser importante llamar la atención sobre un proceder común. Se trata de considerar dentro de los costos de prevención, costos generados por la aplicación de enfoques reactivos pensándose que en ello consisten los costos de mantenimiento.

  

¡Nada más lejos!

  Confundir minimizando el costo de mantenimiento —que forma parte indiscutible de los costos de prevención— con el costo de no mantener adecuadamente, es confundir el cielo con la tierra, el mar con el desierto, es tomar el rábano por las hojas, es confundir el efecto y la causa, es —en fin— querer ganar perdiendo más.