Por Luis Felipe Sexto
EN MUCHAS OCASIONES no se advierte limpiamente por qué si la organización tiene un aparente buen nivel de producción y ventas, su situación con las deudas y con las inversiones se torna compleja...
Siga leyendo desde el Portal Latinoamericano de Mantenimento (www.mantenimientomundial.com)
Por Luis Felipe Sexto
ACTUALMENTE existe una variedad amplísima de procedimientos y metodologías para la mejora de la calidad en las actividades, procesos y sistemas que tienen presencia en cualquier organización. Aunque existen diferencias entre las distintas filosofías para gestionar no difieren esencialmente, al menos en cuanto los principios generales que sirven de guía. Particularmente interesante resulta la propuesta que responde al nombre de Six Sigma, por su grado de estructuración y eficacia potencial.
Se puede aplicar Six Sigma a muchas actividades y procesos dentro de la empresa, sobre todo a los que clasifican como críticos. Por ello, no resulta descabellado enfocar Six Sigma hacia el mantenimiento, y en especial, el mantenimiento a sistemas y activos identificados como críticos. Para ello se toma como argumento la aportación de esta función a la eficiencia, eficacia y efectividad del sistema productivo.
Y entonces, ¿qué propone Six Sigma? Puede definirse como un método organizado y sistemático para la mejora de procesos estratégicos y el desarrollo de nuevos productos basado en métodos estadísticos para reducir drásticamente el porcentaje de defectos hasta el definido por el cliente y el estado del arte afín. Es, en síntesis, un método basado en hechos, para llevar la calidad hasta niveles próximos a la perfección (alrededor de 3,4 defectos por millón de oportunidades de producirse). Hablamos especialmente de calidad desde el mantenimiento, es decir, aportada por éste, y calidad del propio proceso de mantenimiento. Normalmente, se continúa olvidando a esta función como poseedora de amplias oportunidades de mejora para la organización.
Six Sigma, es también un enfoque de gestión que mide y mejora la calidad. Más adelante se expone un ejemplo de esta derivación de Six Sigma, aplicado a un activo con funciones críticas dentro de una planta de refinación. Una característica de Six Sigma es que se orienta a la prevención (con el uso extensivo de acciones preventivas) y también corrige los problemas identificados a través de las conocidas acciones correctivas, sin descarta la pura corrección donde sea definido que es lo mejor. Para no entrar en discusiones acerca del alcance de estos términos, se alerta al lector que los interprete según lo define la norma ISO 9000 en su versión del 2000.
Para calcular el nivel de calidad según la escala Sigma se requiere el cumplimiento de cinco pasos:
1. definir qué se considerá como “oportunidades”.
2. definir lo que se considerará “defecto”.
3. Medir las oportunidades y los defectos.
4. calcular el rendimiento o el nivel de calidad (en %).
5. Determinar el nivel Sigma empleando una tabla de conversión Sigma.
Defectos Por Millón de Oportunidades (DPMO) =
(Total Defectos / Total Oportunidades) x 1 000 000
% Defectos = (Total Defectos / Total Oportunidades) x 100%
Rendimiento o nivel de calidad (%) = 100 - %Defectos
NIVEL SIGMA = -INV.NORM.ST(DPMO / 1 000 000)+1.5 (para calcular con MS EXCEL).
Esto brindará el nivel Sigma de calidad considerando, inclusive, un desplazamiento de 1,5 Sigma en la determinación del valor.
Para eliminar y prevenir los fallos en sistemas críticos (y otros) se precisa:
· Asegurar las condiciones básicas (limpieza, lubricación y ajustes).
· Existencia y ejecución de procedimientos de operación.
· Restaurar el daño.
· Mejorar las debilidades del diseño.
· Mejorar la operación y la efectividad del mantenimiento.
En la tabla 1 se aprecia la relación entre nivel de calidad, cantidad de Defectos Por Millón de Oportunidades de producirse (DPMO) y el nivel de calidad en la escala Sigma. ¿Qué se desea por resultado en el mantenimiento a activos críticos? Evidentemente, en tal caso se espera y se requiere que la estrategia de mantenimiento que se practique tenga por resultado un nivel de calidad Six Sigma. Lo que significa 99, 9997% de rendimiento del proceso, que equivale a cerca de 3,4 defectos por millón de oportunidades de producirse dichos defectos. Niveles Sigma inferiores pueden significar la ocurrencia de defectos que reflejan inestabilidad e ineficacia en el tratamiento de los activos críticos.
Tabla 1. Nivel de calidad según la escala Sigma. Ejemplos.
Nivel Calidad | DPMO | Nivel Sigma |
30,9 % | 690 000 | 1,0 |
69,2 % | 308 000 | 2,0 |
93,3 % | 66 800 | 3,0 |
99,4 % | 6 210 | 4,0 |
99,98 % | 200 | 5,0 |
99,9997% | 3,4 | 6,0 |
Para ilustrar lo comentado hasta el momento no resultaría ocioso evaluar qué nivel de calidad en la escala Sigma, fue obtenido como resultado de las acciones de mantenimiento realizadas a un activo crítico dentro de un proceso de refinación de petróleo.
DETERMINACIÓN DEL NIVEL SIGMA DE CALIDAD QUE FUE CAPAZ DE ALCANZAR EL MANTENIMIENTO A UN ACTIVO CRÍTICO DE UNA REFINERÍA DURANTE UN AÑO.
UNIDAD: ACTIVO CRÍTICO X
DEFECTO: OCURRENCIA DE FALLOS FUNCIONALES (tasa de fallo = 6 Fallos/año)
OPORTUNIDAD DE FALLO EN UNA UNIDAD: MODOS DE FALLO (MF) críticos ASOCIADOS (Ejemplo: 10 MF x día de trabajo =3000 MF/año, para 300 días de trabajo al año).
RENDIMIENTO: ((3000-6)/3000) x 100=99,8%
% DEFECTOS = (6/3000) x 100 = 0,2%
DPMO =(6/3000) x 1 000 000= 2000
NIVEL SIGMA = 4,4
Comparando en la escala Sigma observamos que no llega a un nivel de 5 Sigma (200 DPMO), específicamente este caso presenta un nivel de calidad Sigma igual a 4,4 (2000 DPMO); y con la cantidad identificada de oportunidades de fallo, en caso de que se admita al menos un fallo al año, se alcanzaría un nivel Sigma de 4,9 (333 DPMO). La práctica confirma que la tasa de fallos del activo del ejemplo es inadecuada para las necesidades de los usuarios (clientes) del activo en cuestión, pues entrega un nivel de calidad insuficiente (en este caso calidad se define como el grado en que un conjunto de tareas de mantenimiento cumple con los requisitos y expectativas del cliente en relación con el desempeño del activo objeto de análisis). Estos resultados sientan las bases para los proyectos de mejora Six Sigma orientados a incrementar la capacidad del proceso de mantenimiento en activos críticos y con ello cumplir los requisitos esperados. ▲
APUNTES dedicados al Ing Juan Carlos Hernández y a todos aquellos que a veces no encuentran los puntos de partida.
Por Luis Felipe Sexto
Soy un joven Ingeniero recién egresado, trabajo como Jefe de mantenimiento en el ramo de edificios, hasta hace 2 meses trabajé en una planta de plásticos donde tuve mi primer contacto con los sistemas de calidad y me interesó muchísimo el tema, [...] he empezado a hacer el plan de mantenimiento del edificio basándome en los sistemas de calidad, pero siento que me falta un punto de partida, estoy aplicando 5S y TPM pero a veces siento que pierdo la brújula, tengo intenciones de tomar cursos de ISO 9000, Usted por donde me recomienda que empiece a estudiar?
Comprende como funciona la empresa y su contexto
Trabajar intensamente pensando que el esfuerzo por si solo nos conducirá al éxito en nuestra misión, no es la solución. A veces sentimos cierta confusión, sobre todo cuando queremos resultados rápidos y eficaces, pero para nuestra frustración estos no se verifican... Mientras más esfuerzo derrochamos, más trabajo y nuevas situaciones imprevisibles se crean que indican que aún el gran esfuerzo no es suficiente, esto es el inicio de los estados de desmotivación o resignación... ¿entonces, como podemos movernos positivamente y de modo seguro, y sin efectismos a corto plazo, para lograr los deseados resultados a largo plazo?
Si falta un ingrediente vital, considero que uno, dos, tres, 10 cursos sobre ISO 9001 (por mencionar un tema) no serán capaces de mejorar nuestro trabajo. Me refiero al hecho que si nosotros no tenemos interiorizada nuestra misión, que es lo que se espera de nosotros, si no logramos entender cómo se comportan las interacciones con el resto de las partes con las que tenemos que trabajar, si la estructura organizativa en que nos encontramos funciona según otros principios y valores (que muchas veces no son los declarados), entonces ningún instrumento será capaz de demostrar su utilidad, bajo una estructura que, aunque desea buenos resultados, no esta dispuesta a cambiar su modo de funcionar ya que su instinto de conservación la hace resistirse, es decir le impide cambiarse a si misma. La estructura organizativa determina el comportamiento de las personas, aún si sustituimos a las personas, las nuevas personas bajo le misma estructura tendrán modelos de comportamiento parecidos (matizado sólo por las características personales de cada cual). Esto es conocido, entonces, ¿qué relación tiene con el caso?
Cuestiónate, busca tus fortalezas y debilidades, supérate
Tenemos el ejemplo de un joven activo y entusiasta que es colocado en una posición de alta responsabilidad, como jefe de mantenimiento, apenas recién graduado (situación inusual, pero desconozco las circunstancias de esa decisión). Solo comento que la presencia de un joven podría ser muy positiva para el proceso de mantenimiento, así como que igualmente le podría traer grandes satisfacciones y, por supuesto su opuesto, desagradables tensiones y contradicciones). Seguramente le han dicho en modo general cuales son sus funciones y algunos aspectos operativos, el joven se dedica al trabajo, busca, estudia, aplica ideas que han funcionado en otros contextos pero...siente que hay un muchos cabos sueltos que aún no controla. ¿Por qué un joven ingeniero que se introduce en el sector edilicio siente que por momentos pierde la brújula a pesar de estar aplicando algunas técnicas reconocidas ampliamente en la literatura de mantenimiento? Algunos dirán: "no te preocupes con el tiempo aprenderás" (no existe garantía de ello, cierto que si, el tiempo pasará de seguro, pero no es seguro que se aprenda con el tiempo). Otros podrían decir, "así lo hemos hecho siempre y tu debes seguir haciéndolo de ese modo, ¡mira y aprende!" (pero... ¿realmente es lo de "siempre" lo que se necesita hoy? ¿Es conforme a los requisitos de hoy aquello de "siempre"?); otros dirán "necesitamos mentes frescas para que cambien un poco las cosas y poder progresar: ¡necesitamos jóvenes como tú!"
-"cómo yo? ¿Y cómo puedo yo cumplir con lo que se espera de mi si no tengo la experiencia necesaria?"
-"con el tiempo y algunos cursos"... podrían intentar calmarlo nuevamente, y así seguiriamos en la trampa y la falsa expectativa de que dejar pasar el tiempo es la respuesta, y mientras dejamos pasar el tiempo, mejoramos el curriculum con algunos cursitos; pero, mala fortuna, son difíciles de aplicar o quizás "no se ajustan a nuestro contexto". Estamos nuevamente en el círculo vicioso. Es preciso romperlo para poder crecer y mejorarnos, a menos que estemos complacidos o acomodados en la "media" (quiero decir la mediocridad: máximo resultado en materia de recursos humanos, promovido en las organizaciones estáticas y de valores superados).
Piensa profundo
Naturalmente que la formación es esencial para poder estar preparados y mejorar nuestro trabajo. No se trata de negar el rol que tiene la formación y la educación en el mejoramiento organizativo pero, la formación puede hacer muy poco si no la encauzamos y la focalizamos a nuestra realidad.
En este caso, aplicar una técnica organizativa como las 5S puede dar algunos resultados de base, pero que claramente no es todavía lo que se necesita para cubrir la responsabilidad del mantenimiento de edificios. ¡Entonces vamos con el TPM!! Pero el TPM no es una técnica, es un modo de organizar, donde todas las partes involucradas tienen un rol. No se trata solo del proceso de mantenimiento, tampoco nuestro ingeniero tiene el poder para involucrar a las demàs partes en el largo camino de una implementación de Mantenimiento Productivo Total. El TPM, obliga al enfoque sistémico, porque es el resultado de una filosofía empresarial que concibe la empresa como un todo en interacción y no como lo entiende el concepto mecanicista de empresa Taylorista, donde la organización esta rígidamente dividida en áreas y cada área trabaja prácticamente independiente de la otra y teóricamente todas hacen "su mejor esfuerzo" en pos de un "objetivo común". El TPM no puede funcionar como se espera, ni siquiera sería TPM, si se pretende aplicar solo en (o desde) un área particular (mantenimiento) dentro del gran sistema que es la empresa, y menos, si la organización no entiende evolucionar a una estructura acorde a la filosofía del TPM, enfoque de proceso que cubre y enlaza transversalmente a todas las áreas funcionales. Claro que se pueden aplicar en un área particular aspectos aislados del TPM (mantenimiento temprano, mejoras enfocadas, mantenimiento preventivo, mejora de las personas...), así como cualquiera de sus técnicas para garantizar las condiciones básicas de limpieza, orden, disciplina, como es 5S; pero esto funcionará como aspirinas al dolor de cabeza, si no se logra trascender la cultura organizativa de la empresa. Debe quedar claro que aún la mejor aplicación de las 5S no será todavía, por si misma, una aplicación del TPM.
Si una golondrina no hace el verano, entonces qué hacemos ¿Por dónde empezar, qué consejo dar?
Busca los Puntos de acceso y crea los puntos de partida
Es necesario organizar nuestro pensamiento focalizándolo en obtener una estrategia para lograr la claridad en la acción y poder disponer de la tranquilidad que brinda la existencia de los puntos de partida y naturalmente de saber a dónde es que se quiere llegar. Deberíamos verificar primero cuáles son nuestros puntos de acceso, es decir con que contamos hoy, ahora, para hacer nuestro trabajo (información, documentos, recursos materiales, capital humano, tiempo). Los puntos de acceso aportan los ingredientes para crear los puntos de partida. Si no encuentras los puntos de partida créalos.
Es necesario conocer cuales podrían ser nuestros puntos intermedios, metas (ya que se trata de procesos evolutivos y no por saltos) y los puntos finales (objetivos estratégicos), que es el nivel máximo al que aspiramos. Si no encuentras los puntos intermedios y el punto final, proponlos.
Planifica, controla y mejora: infórmate, proyecta, actúa y retroalimentate
En el caso del mantenimiento de edificios, como en cualquier proceso de mantenimiento y mejora de la calidad, hay que planificar, controlar y mejorar. Resulta importante aprovechar los canales informativos para identificar los "puntos de acceso": ¿existe una estrategia de mantenimiento establecida por la Propiedad o por la empresa? ¿Cuál? ¿Cuál es la política de gestión edilicia que ha prevalecido hasta el momento? ¿Cuál es el destino y las funciones del edificio? ¿Dónde se localiza? ¿Cuál es el valor patrimonial? ¿Cuánto ingresa el edificio, que importancia tiene? ¿Cuál es el valor de las instalaciones técnicas del edificio? En base a estos puntos de acceso se crean los "puntos de partida" de la estrategia de mantenimiento y sus políticas. Luego, ¿con cuales recursos humanos y materiales se cuenta para poder ejecutar una eficaz y eficiente política de intervenciones? ¿El budget de mantenimiento esta adecuadamente propuesto, se supo defender su aprobación? No faltaron aspectos esenciales a incluir? Si el budget no fuera suficiente, ¿cómo debo reestructurar la estrategia de mantenimiento para no descuidar los aspectos críticos? ¿Cuáles son los aspectos críticos? ¿Hay una norma o procedimiento para determinar la criticidad? ¿Están clasificados los diferentes tipos de intervenciones? ¿Cuál es la prioridad de las intervenciones? ¿El personal de mantenimiento dispone de canales para participar y opinar sobre las ordenes de trabajo que recibe? ¿Hay relación con el constructor del edificio? ¿Cuáles son las garantías del constructor? ¿El proyecto de mantenimiento, se realizó junto al proyecto constructivo? ¿Se dispone de la información técnica y de diseño necesaria para planificar las intervenciones de mantenimiento (planos, especificaciones, manuales, legislaciones aplicables? ¿Hay control del tipo de intervención, la frecuencia y calidad de las empresas subcontratadas? ¿las cláusulas de los contrato de mantenimiento son las adecuadas, están correctamente planteadas las condiciones?
¿Sería recomendable la aplicación del monitoreado y técnicas de diagnóstico para identificar y prevenir futuros fallos funcionales? ¿Cuáles son, se aplican? ¿Contribuyen aefectivamente a disminuir el costo de sustitución?
Crea la estrategia y el modo de ejecutarla
Una estrategia de mantenimiento inmobiliaria debe permitir conocer para cada edificio, cuales son las políticas (preventiva, predictiva, según condición, mejorativa, de oportunidad y correctiva) y que técnicas aplicar, así como disponer de su plan de mantenimiento -en base a la criticidad y los recursos disponibles- donde se organicen las actividades de mantenimiento por área, tipo, frecuencia, responsable y estimado de recursos y costos para llevar adelante las actividades del plan. Hay que recordar que el plan de mantenimiento es el principal instrumento de gestión del proceso de mantenimiento y debe ser actualizado sobre la base de las verdaderas necesidades y posibilidades de intervención para mantener la funcionalidad del edificio al nivel establecido por la propiedad, la ley u otra parte interesada.
Un aspecto que no se debe considerar de segunda importancia es el relativo los materiales y su disponibilidad y factibilidad de aprovisionamiento. La política en la compra de materiales para mantenimiento y reparación debe basarse al menos entres puntos principales: la ubicación del edificio, la disponibilidad del mercado y las posibles variaciones que puede sufrir ese mercado en el futuro en el caso que se dejen de producir materiales o componentes particulares.
Con tantas interrogantes, ¿a dónde vamos? Pues precisamente gracias a tratar de satisfacer estas preguntas se crea el flujo informativo que es quien permite realizar los análisis más eficaces y eficientes. Si no se dispone de la información real de aquello que afecta al objeto que debemos mantener, entonces no podremos establecer (o modificar) sólidos y bien orientados puntos de partida. En caso de no poder obtener información real, se debe hipotizar, usar el conocimiento y la experiencia de la gente, no desaprovecharla, pero igual crear, usar o modificar los puntos de partida.
Los puntos de partida son necesarios porque se quiere lograr algo. Ese algo es la misión, la misión del proceso de mantenimiento en este o aquel contexto particular. No es posible cumplir bien la responsabilidad del proceso de mantenimiento si no se crean los mecanismos de control. El mantenimiento se debe controlar sea desde el punto de vista de la calidad y necesidad de las intervenciones técnicas, como del punto de vista económico. Pero también se puede y se debe pensar en mejorar, porque quien solo controla no mejora, y los puntos de partida contribuyen efectivamente a la visión del mantenimiento, que es la prospectiva, aquello a lo que aspiramos pero que no es aún presente. Todo eso se organiza y focaliza a través de los objetivos de mantenimiento, que a su vez determinan la estrategia y las tácticas del mantenimiento en determinado contexto, en este caso inmobiliario.
Conviértete en un líder
Hay que reconocer el valor allí donde se encuentre, venga de quien venga y de donde venga. No es necesario, ni útil, saberlo todo, es importante si, dominar aquello que debemos hacer pasa satisfacer nuestra misión, pero creciendo integralmente, mejorando como personas, recordando aquello de "quien solo medicina sabe, ni medicina sabe". Cuando se logra el liderazgo hay una atmósfera de trabajo altamente productiva y un reforzamiento de los valores positivos. Respetarse a uno mismo, respetando a los subordinados y haciéndose respetar de los superiores. Así la gente estará dispuesta incluso a realizar sacrificios y a conceder oportunidades y votos de confianza. No existe ninguna posibilidad de mejorar, la calidad o el desempeño de un proceso, si no se potencia la dimensión humana y se trabaja por su mejoramiento y satisfacción. Hay que conocer, reconocer y realzar lo que mueve a la gente e mitigar y combatir aquello que las inmoviliza, o les genera preocupaciones y miedos. No existe -ni existirá- teoría, método o estrategia efectiva posible, sin liderazgo y personas convencidas. Hay que creer en lo que se hace y hay que hacer lo que se cree, ese es el reto.
Despega
Se puede uno armar técnicamente, leyendo un manual, asistiendo a uno o varios cursos; intercambiando experiencias, observando, pero el verdadero conocimiento es aquel que se puede aplicar y que da la posibilidad de crear nuevos conocimientos (niveles aplicativos y creativos), como han dicho varios grandes pedagógos y maestros de la calidad. La información no es el conocimiento. El verdadero conocimiento no emergerá, como Aladino de su lámpara, de los certificados, títulos, trofeos que se pueden mostrar en la sala de la casa o en la oficina. Se puede, y sería deseable, empezar a usar en modo sistémico la información de base que existe y a veces no se aprovecha, no la vemos, porque es escurridiza y particular y para algunos invisible. A veces se cree que el problema es que falta aplicar determinada metodología, cuando en realidad el problema parte del modo que se gestiona, o de la propia estructura de la empresa. El problema, a veces, es la información y las evidencias intangibles que no logramos percibir, por nuestra falta de conocimiento, a pesar que nos dicen tanto. Las alternativas de solución dificílmente se encuentran en una norma, libro o reporte. Es la actuación, es la estructura, es la cultura, es la proyección, es en estas bases de donde parten las claves.
Luego que están las condiciones, los propósitos y la estrategia: lo que tengo, lo que quiero, lo que puedo; entonces se esta en condiciones de asimilar y valorar mejor aquello que dicen las normas, de evaluar si es posible, y en que grado, aplicar esta o aquella técnica.
Mi recomendación, Juan Carlos, es que empieces a estudiar seriamente tu ámbito de actuación y, en paralelo, los principios de la calidad y la gestión del mantenimiento intentado ajustarlos a la realidad que debes gestionar. Comprende, concibe, actúa y mejora. Esos componentes, cuando se les obliga a interactuar, generalmente reaccionan...Suerte y valor. ▲
Gracias a una oportuna colaboración* llega a las páginas de este blog una experiencia del Instituto Central de Investigaciones Digitales de Cuba (ICID). Se trata de los resultados de la implementación de la ISO 9001 en el departamento de Mantenimiento Especializado, que se ocupa de garantizar la funcionalidad de los equipos de refrigeración y climatización de todo el Instituto. Estos equipos representan el 50% del consumo energético del centro, además de cubrir delicadas funciones del proceso productivo.
La experiencia de ese colectivo resulta reveladora y es importante para demostrar la conveniencia de aplicar las exigencias de la norma de requisitos de calidad en procesos de soporte y no solo en el proceso productivo principal. ¿Qué eficiencia y productividad puede esperarse de un proceso de producción, si el mantenimiento que lo soporta no se rige por las mismas ideas de calidad y funcionalidad? ¿Cómo podemos disminuir los costos de mantenimiento mejorando incluso nuestra eficacia? ¿Qué podemos hacer para evitar las consecuencias de los fallos funcionales en los equipos? ¿Qué debemos hacer para mejorar la funcionalidad y la disponibilidad de los activos bajo nuestra responsabilidad? ¿Cómo podemos agregar valor al proceso principal?
Precisamente, los protagonistas del mantenimiento en el ICID se formularon estas interrogantes donde, algunas de ellas solo encontraron la respuesta más justa después de estar trabajando según los principios que están detrás de cada requisito de la ISO 9001.
El ICID, es un Centro de Investigación, Producción, Desarrollo y Comercialización de Equipos Médicos** de tecnología avanzada, esta certificado por el sistema de calidad ISO 9001, desde el 2000. El Departamento de Mantenimiento Especializado, se certificó tres años después. He aquí algunos de las características y resultados después de varios años de ajustar y afilar la organización del trabajo según los cinco puntos de requisitos de la norma y los ocho principios que la rigen.
El equipo del Departamento comenta:
La implantación de la ISO en nuestro Dpto se caracterizó por:
1-Tener implantado un Sistema de Costo, (el sistema de Costo ABC), que permite conocer y gestionar los costos de las diferentes actividades.
2- Las órdenes llevan implícito la tarea a realizar y solamente es necesario marcar con una "X", bien o mal, y son capaces de detectar cualquier problema que pudiera existir.
4- Se crearon un grupo de herramientas informáticas para procesar la información, programas para:
- Procesar las órdenes de trabajo (OT) y conocer los costos, horas trabajadas, tipos de fallos, tiempos de indisponibilidad, materiales utilizados, entre otras informaciones de interés.
- Determinar el tiempo de respuesta de los imprevistos y sus principales causas.
- Controlar del Plan de Mantenimiento y de los Consumos diario de Energía.
- Controlar los parámetros de explotación de los equipos de refrigeración y climatización.
Los principales resultados obtenidos han sido (entre paréntesis algunas observaciones del autor):
- El Dpto, desde el 2004 hasta primer semestre 2007 no había recibido todavía reportes de no conformidades (Mejoramiento de la eficacia en el desempeño).
- Se logró disminuir el tiempo de respuesta de los imprevistos y su número, en el caso de los imprevistos de los equipos de refrigeración disminuyó de 6 horas a 40 minutos (Mejoramiento de la Mantenibilidad).
- Disminución de los costos de mantenimiento (Mejoramiento de la eficiencia y de la eficacia del desempeño).
- Dar soluciones que resuelvan de forma integral los problemas, mediante la participación del personal de mantenimiento (Motivación a través de la participación del personal relacionando las soluciones y problemas con los responsables).
- Elevación la eficiencia energética de estos equipos, mediante una adecuada política de mantenimiento (Aplicación práctica no tergiversada del concepto de racionalidad).
- Uso de un sistema automatizado para controlar el funcionamiento del sistema centralizado de clima y las cámaras frías (Innovación como estilo de trabajo).
- Incremento de la calidad del mantenimiento y aparición de nuevas soluciones de diferente tipo (Aplicación del Mantenimiento mejorativo).
- Trabajo con visión de futuro aplicando el principio "justo a tiempo" y evitando las roturas de los equipos (Prevención como criterio sagrado de calidad, basado en la Mantenibilidad y la Confiabilidad).
- Elevación del índice de disponibilidad de los equipos (Mejoramiento de la disponibilidad, que es el resultado del mejoramiento del proceso de mantenimiento en su conjunto, tanto en eficacia como en eficiencia). ■
*Agradecimiento:
El autor agradece la gentil colaboración del Ing. Mario García Purón del ICID, por su iniciativa y particular contribución al aportar resumidamente los resultados de la aplicación de la ISO 9001 en el departamento de Mantenimiento Especializado de la prestigiosa institución cubana.
**La industria cubana de equipos médicos nace en 1982 cuando un grupo multidisciplinario del Centro Nacional de Investigaciones Científicas, junto a ingenieros y técnicos del ICID, desarrolló los primeros electroencefalógrafos denominados MEDICID 03.
Por Luis Felipe Sexto
Normalmente es conocido que el Análisis de Modos de Fallos y Efectos (en inglés Failure Mode and Effects Analysis, FMEA) es uno de los instrumentos más importantes en los estudios de confiabilidad. Se utiliza principalmente en las fases iniciales del diseño de un sistema, sin limitarse a ella ya que es sumamente útil aprovecharlo también durante la fase operativa, con el objetivo de identificar los diferentes modos de fallos posibles y poder actuar efectivamente sobre los efectos indeseados. Si al análisis FMEA se le agrega un modo para determinar prioridades, siguiendo ciertos criterios, nace la lista de elementos o modos de fallos criticos y con esto lo que se conoce como FMECA (Failure Mode, Effects, and Criticality Analysis).
Hata aquí, seguramente que no hay nada novedoso y es lo que más o menos conocemos convencionalmente. Sin embargo, creo merece la pena comentar la existencia de una versión desarrollada en Italia que dicen se trata de un FMECA, y en efecto se conoce como MAGEC, que en esa lengua significa Modi e Analisi dei Guasti, degli Effetti e delle loro Criticità, es decir FMECA en italiano… pero las apariencias, apariencias son, parece pero no es un FMECA.
¿De que se trata entonces? En esencia se base en el FMECA, pero claramente se aplica durante la fase de operación del sistema objeto de análisis al fin de establecer un plan de mantenimiento; exige la descomposición del sistema generalmente hasta el nivel de componentes críticos (subsistemas, unidades funcionales, componentes críticos). Luego realiza el análisis de los posibles modos de fallos (aquellos que han sucedido y los que pueden suceder dado el contexto), y describe los efectos. Hasta aquí no hay nada nuevo. Luego se aleja del proceso convencional FMECA y continua una línea interesante para llegar a establecer un plan de mantenimiento estructurado.
La primera divergencia es que concibe la proposición de una serie de tareas de mejoramiento a continuación del análisis de la criticidad de los fallos. Estas tareas de mejoramiento son derivadas del análisis de los efectos de los modos de fallos y de los defectos o puntos débiles del diseño del sistema que se detectan. Luego el MAGEC pasa a la proposición de las tareas de mantenimiento y de automantenimiento (mantenimiento autónomo). Este último es la respuesta del MAGEC a la necesaria integración entre producción y mantenimiento sin la cual no podría considerarse eficaz.
El plan de mantenimiento y automantenimiento consiste en las tareas de mantenimiento preventivo, las inspecciones ciclicas, el monitorado, acciones correctivas, normas de comportamiento relativas a la salud y la seguridad, tareas de automanteniemiento y gestión de los repuestos. Además cuenta con una fase de balance de actividades a realizar, que en la práctica se comporta como una ficha de programación donde quedan ubicadas en frecuencia y recuersos y responsabilidad las tareas previamente planificadas. Para todo esto el MAGEC italiano, cuenta con una serie de modelos y fichas a compilar con el propósito de estructurar y garantizar la trazabilidad de todo el proceso de mantenimiento bajo cobertura del MAGEC.
De modo que el MAGEC no es el FMECA. La razón es que el MAGEC partiendo de un análisis FMECA va mucho más allá del análisis de fallos, efectos y criticidad para llegar a la proposición de estructurada de un plan de mantenimiento donde están presentes todas las políticas de mantenimiento (correctiva, preventiva, predictiva, mejorativa) y aspectos relacionados con la organización del trabajo (como el mantenimiento autónomo), junto a criterios logisticos relacionados con la gestión de los repuestos. Todo en un cuerpo organizado y concatenado. Se trata de uno de los caminos para llegar a un plan de mantenimiento. Una alternativa italiana llamada MAGEC por su idea inspiradora, pero al servicio del proceso de mantenimiento durante la fase operativa del ciclo de vida de los activos. n
Para referenciar este documento: Electronic Document: Sexto, Luis Felipe. MAGEC, la versión italiana del FMECA que no es un FMECA. [en línea]. Junio de 2008. [fecha que se cita xx/xx/20xx]. Disponible en Internet: blog Calidad & Mantenimiento <http://luisfelipesexto.blogia.com> . Se permite la reproducción de este documento, siempre que se referencie la fuente y no exista ánimo de lucro
Por Luis Felipe Sexto
EL PROBLEMA DE LAS TECNOLOGÍAS DE MANTENIMIENTO es que no es posible aplicarlas paralelamente a la concepción y cultura que tiene la empresa. Si desde el mantenimiento se exige la interacción con otras áreas de la organización y, a su vez, la empresa trabaja según una cultura mecanicista, entonces no será posible avanzar, debido a la manifiesta incompatibilidad en la forma de entender los procesos de la organización.
El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM según su sigla en inglés) es una tecnología orientada a la determinación de los requerimientos de mantenimiento de los activos físicos. Aunque su basamento, en esencia, ya estaba planteado en los años 60, no es hasta la década de los 90 que las ideas generales maduraron para la inserción en las industrias convencionales, y han sido ajustadas y extendidas con mayor fuerza por América latina. Aunque, sería totalmente inexacto afirmar que goza de una generalización privilegiada en el grueso de las empresas de los países de mayor desarrollo.
EL RCM trabaja el mantenimiento a nivel de modos de fallos y consecuencias. Este enfoque detallista puede resultar muy útil cuando esta bien orientado; también inútil si divaga y no aprende a discernir lo relevante de lo irrelevante. Tan dañino sería identificar y tratar de establecer tareas para cientos, o miles, de modos de fallos cuyas consecuencias o probabilidad de ocurrencia sea baja o remota; como sólo dar crédito a unos pocos, por subestimar al resto, y no poder evitar las consecuencias de fallos de tipo crítico o catastrófico ―o, quizás, de tipo marginal con alta frecuencia e incontables pérdidas.
No existe impedimento alguno, relacionado con la tecnología misma del RCM, para fusionarse con otras tecnologías aplicadas al manejo del mantenimiento en la empresa. De hecho, haciendo un análisis de puntos comunes, prácticamente todas las tecnologías de mantenimiento se orientan a poder lograr la planificación, ejecución, control y mejora de las funciones que realizan los activos y las personas relacionadas. ¿Dónde está la muralla? El problema, una vez más, queda en el terreno de las ideas y los conceptos de de gestión. Materializado a través de la visión, la actuación y la evolución de la DIRECCIÓN empresarial, que va dejando ver el fruto, a veces exquisito, que llamamos cultura organizacional. ■
Por Luis Felipe Sexto
HABLAMOS DE LA FAMILIA ISO 9000 porque resulta muy popular hoy día. Se puede escuchar el nombre corto de la ISO acompañado de ese número mágico, hasta en boca de quienes claramente no saben qué significa. El programa de mejora derivado de este universalizado Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) intenta cambiar la cultura de la empresa, pero para ello necesita una modificación en la actitud y la forma de hacer de su gente. Esto se convierte en un círculo vicioso, pues se necesita precisamente lo que no se tiene.
En principio, nadie está en contra de la calidad, y sin embargo, no es fácil alcanzarla y mucho menos mantenerla. La educación por la calidad no se enseña en las escuelas, a veces ni en las carreras universitarias. Por otro lado, resulta un rezago harto común tropezar con organizaciones que pretenden que la calidad sea asunto de un departamento o hasta de una persona, después de haber pasado un curso de 20 ó 30 horas acerca de las ISO 9000. Vale insistir, que la formación como esencia del cambio supone, para evitar contradicciones y frustración, que tenga oportunidades de ensayarse en la práctica y la cotidianidad empresarial y social.
Al menos, para poder transitar, se precisa de la aceptación de las ideas básicas de la calidad sin que se perciban como una amenaza a la posición (especialmente, hablamos del liderazgo exigido a la alta dirección).
Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) ineficaz puede ser percibido como una pérdida de tiempo que no aporta ventajas y más bien se trata de una pantalla para dar “confianza” y “complacer” al cliente. Lo anterior, generalmente sucede si se decide la certificación según ISO del SGC, cediendo a exigencias de los clientes que buscan un asidero de confianza en una evidencia mínima y más o menos aceptada. Esto sería jugar a la formalidad sin que la cultura de la calidad corra por la sangre de la empresa. Realmente las ventajas sólo pueden ser disfrutadas por la organización que se tome en serio su sistema y sea consecuente con la característica dinámica intrínseca de la cultura empresarial: ¡El cliente como principio y fin dentro de un proceso de mejora continua!
Muchos autores coinciden en que un SGC bien diseñado y aplicado (lo cual puede incluir también al modelo de las ISO 9000) presenta las siguientes características como resultado: 1-Clientes satisfechos, porque se produce de acuerdo con sus especificaciones; 2-reducción de los costos de explotación, al aumentar la eficiencia y la eficacia debido a la eliminación de los defectos y desajustes; 3-mejora de la competitividad y la rentabilidad al reducirse los costos de la calidad; 4-incremento de la motivación para el trabajo y la moral del capital humano, por trabajar de manera efectiva.
Muchas empresas descubren que una inversión relativamente pequeña en prevención (formación para el puesto de trabajo, mantenimiento de la tecnología, equipos de prueba y calibrado, planificación de los procesos, auditorías) reduce los costos por fallos y los de inspección. La primera tarea será concentrar los esfuerzos en reducir los costos por fallos y desperdicios crónicos. ¿Cuál es el argumento que justifica la tendencia a subvencionar los defectos y, paralelamente, realizar los “ahorros” sobre el salario y los estímulos de los trabajadores? Es preciso apoyar la transición hacia una estructura coherente con las ideas de la calidad que se pretenden lograr y, sobre todo, permitir la aplicación consecuente de esas ideas.
Hay que llegar más allá del ajuste en los requisitos de una norma; más allá de la exigencia del cliente: no perder la iniciativa. Se precisa la transformación hacia una cultura orientada a la prevención de las no conformidades: La cultura de la calidad. ¿Adolece acaso la cultura de la calidad de fatalismo conceptual? ¿Será posible reducir la calidad al cumplimiento de las especificaciones de una norma de gestión?
Creo, amigo lector, que tanto usted como yo, conocemos la respuesta. Mientras no se logre la inoculación de los principios de la calidad en la médula organizacional no habrá salto homogéneo hacia un camino seguro de mejora. Se trata de hacer y decir consecuentemente más que de exhortar y pregonar hermosas ideas que se ahogan en un entramado organizacional y social que urgido de la transformación, en esencia, se queda en lo superficial.
Decida, después de todo, si realmente ISO 9000 es la solución: ¿Parte o todo? ¿Medio o fin? ¿Alternativa o paradigma? ■
Por Luis Felipe Sexto
"Si yo hubiera sabido que iba a vivir este tiempo -dijo una vez Joseph Juran, el Padre de la Calidad-, habría cuidado mejor mi cuerpo." Con 103 años ese cuerpo se apagó serenamente, el pasado 28 de febrero de 2008 en su casa de Rye, New York. Juran, rumano nacionalizado estadounidense, nos acompañó por más de un siglo y dejó una obra profunda e imperecedera, se bajó del tren confiado que podía dejarnos continuar sólos en este viaje finitamente infinito que es la vida. Anciano y deteriorado por los años y las limitaciones de la vejez, trabajaba junto a uno de sus familiares, en las ideas básicas de lo que conscientemente sería su último libro. Su nieto, David Juran, tendría, y tiene, el encargo, el desafío moral y de pensamiento, y sobre todo el privilegio, de una vez fallecido Juran, desarrollar y dar forma definitiva a esas ideas. Pecaría siempre de repetitivo, y a la vez de incompleto, si tratara de reproducir los hitos que se pueden identificar en la extensa vida de está leyenda de la Calidad. Más de setenta años trabajando activamente en el tema de la gestión y la dirección de la calidad es, probablemente, un record difícil de igualar. Si me pidieran mencionar sus resultados más universales y valederos no dejaría de resaltar, por ejemplo, el concepto tan socorrido hoy de Capacidad del Proceso, inventado o reinventado por Juran en 1926; o el tan universalmente conocido Principio de Pareto, establecido por Juran en 1937; o la primera edición, en 1951,del Juran’s Quality Control Handbook, y que hoy ha llegado ya a su quinta edición, ganandose la etiqueta de biblia de la calidad. Podríamos agregar, su libro Managerial Breakthrough, publicado en 1964, y cuyas ideas derivaron en loque hoy es six sigma y el resto las iniciativas de mejoras sin precedentes de la calidad que se conocen en el mundo. No podría quedar fuera la famosa trilogía de Juran, aparecida en 1986, y que establece y define la esencia de los tres procesos fundamentales para gestionar la calidad: planificación, control y mejora. Vale decir, que a juicio de Juran, six sigma no propone nada nuevo a lo que ya existía, así como que la visión de ISO 9000 es carente de elementos decisivos para aspirar a resultados de alto vuelo: por ejemplo, liderazgo de la alta dirección, formación para gestionar la calidad, participación y empowerment de la fuerza de trabajo, metas de calidad en el plan de negocios, una revolucionara tasa de mejoras en calidad... Los requisitos de la ISO 9001 son a su jucio positivos porque establecen cierto orden y condiciones mínimas, pero de aquí no se deduce que sean suficientes para garantizar el liderazgo en calidad y menos aún que una empresa certificada pueda tener mejores resultados y productos que una que no está certificada. La claridad y fortaleza de las ideas de Juran, parten de su experiencia vital. Fue uno de los protagonoistas, junto a Deming y sin que la vida los llevará a trabajar juntos, de la Revolución Japonesa de la Calidad, uno de los sucesos económicos y políticos más importantes del siglo XX, y que obligó a modificar el modo en que se entendía la producción y el mercado. Por ello, también Juran recibió en reconocimento la Orden del Tesoro Sagrado de Japón, y lo más importante para él, el reconocimiento y el cariño de los japoneses a su contribución. Fue siempre inquieto y hombre de trabajo, le gustaba escribir, enseñar, trasmitir, investigar, fue ingeniero, consultor freelance, maestro, divulgador. El calificativo que resume en toda su magnitud la figura de Juran es aquel como lo presentaron una vez en una conferencia de la ASQ: el presentador ante la inmensidad del curriculum de aquel que le correspondía el espacio, decidió sabiamente dirigiéndose al auditorio: señores a continuación los dejo con el Maestro (the teacher). Nunca le gustó el protagonismo ni la propaganda de sus ideas con ánimo comercial. En 1996, le pidieron permiso para crear en la India un premio que estímulara a los dirigentes de ese país en su labor. Juran sólo exigió una condición: su nombre sólo podía estar asociado con una organización sin fines de lucro. La selección para el premio es realizada por la Cámara de Comerciantes de la India, y el premio se denomina IMC Juran Medal. Su obra queda perpetuada y desarrollada hoy a través de cientos de artículos y conferencias, decenas de libros, algunos traducidos al menos en 12 idiomas y de la obra del Juran Institute, fundado por el propio Juran en 1979. Su recuerdo, queda en todos aquellos que lo conocieron, sea directa o indirectamente y de las nuevas generaciones que aún están por descrubirlo, como una vez lo descubrí yo, hace unos 10 años y nunca más he podido prescindir de la compañia de sus ideas y su obra. Soy, podría decirse, uno de los tantos herederos anónimos que le debe tanto a un hombre al que jamás conocí fisicamente, aunque si en espíritu y letra. Ese hombre al que he intenatdo homenajear, es quien más ha hecho en contribuciones y en tiempo dedicado por agregar la condición humana a la gestión de la calidad, en contraposición con todos aquellos que solo creyeron o creen en las "técnicas" y los "números". La calidad para Juran parte del ser humano y se destina al ser humano. Lo fundamental no son los números ni la estadística, ni aún la técnica más sofisticada que este por inventarse, todo lo cual son solo meros instrumentos de la gestión. La esencia está en el involucramiento y en la mejoría de las personas, en la capacidad de planificar, establecer metas de mejorar continuamente no solo los productos, los procesos, sino y fundamentalmente, a las personas. "Mi tarea es contribuir al bienestar de mis semejantes. El hombre es el gran asunto pendiente" -dijo. Concluyo precisamente con dos consideraciones escritas por el arquitecto de la calidad en su autografía, creo dichas a propósito, para consolar la sensación de vacío que deja su partida. "Así que he llegado al final. Cierro este libro con dos mensajes. A aquellos cuyas carreras están en el ámbito de la gestión de la calidad: gracias a su suerte de estrellas. Su campo crecerá extensivamente durante toda su vida, especialmente en tres de nuestros gigantes: las industrias de salud, educación y gobierno. Habrá interesantes oportunidades de innovación y de servicio a la sociedad. Y para finalizar no se olvida de su seres queridos más próximos: "Y, a mi querida familia: cuando me haya ido, que no permita que alguien lloré por mí: He vivido una vida maravillosa." Goodbye teacher. Descansa en paz, Maestro...■