MANTENIMIENTO INDUSTRIAL: CENICIENTA QUE AGUARDA POR SU PRÍNCIPE

Por Luis Felipe Sexto    

De la penumbra que ofrece cierta zona de la industria, en relación con los costos y la calidad, puja por salir la natural e incomprendida función de mantenimiento. Al parecer, por elemental se le subestima y llega a creerse que es una opción que se toma o se deja. Y que en el caso de aceptarla cualquiera tiene competencia para planificar, proyectar y ejecutar las acciones sobre la maquinaria de instalaciones fabriles o de servicio.  

Es conocida la introducción extensiva en Cuba del Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP) en el año 1961. Concepción que significaba un salto de calidad en la explotación de máquinas y que por el 1910 había sido ensayada por Henry Ford, magnate de la naciente industria automovilística norteamericana. Con la entrada en el país del MPP, se  implementó una política de generalización. Cada  ministerio intentó adaptarlo  a sus condiciones concretas con resultados relativamente satisfactorios.

Sin embargo, como bien  sintetiza la sabiduría popular: nada es perfecto. Y el MPP no ha podido esconder sus  principales desventajas que se manifiestan con el deterioro de mecanismos y sistemas,  a causa de los continuos montajes y desmontajes para garantizar las operaciones profilácticas. Y en segundo término no aprovecha la total vida útil de los elementos al ser sustituidos con antelación a su vencimiento, requiriendo  gran cantidad de repuestos e incremento de los gastos. Ahora bien, podríamos preguntarnos si en la actualidad verdaderamente cada unidad fabril o de servicio estudia y atiende sus problemas técnicos. Según nuestra experiencia    —la de los especialistas del Centro de Estudios en Ingeniería de Mantenimiento (CEIM), centro promotor del desarrollo de la Ingeniería de Mantenimiento— en algunas empresas pueden encontrarse unas veces, innecesarias y dañinas intervenciones; otras, ausencia de atención a las máquinas o manejos cuestionables, y en las menos puede palparse un tratamiento profesional al equipamiento.  

No existen dos programas iguales de mantenimiento; como no existen dos centros productivos idénticos en cuanto a tamaño, localización, tecnología, personal, objetivos, organización, etc. Aún tratándose de centros con igual tecnología —¿ significará acaso con iguales problemas?— las planificaciones diseñadas para intervenir  las máquinas, deben ser cortadas a la medida. Si antes no se realizó un estudio profundo de las necesidades y los problemas propios, la importación o copia mecánica puede llevar a una costosa aplicación de recursos humanos y materiales.   La desaparición del campo socialista y la permanencia del bloqueo económico estadounidense volcaron a la industria cubana en una gran depresión, trayendo consigo la limitación de recursos y la pérdida de vitales tradiciones técnico-culturales.

La deficiente gestión de almacenes, la ausencia de documentación técnica y el desconocimiento de los costos de mantenimiento; constituyen una realidad  en más del 50% de nuestras industrias. De forma general, en  las empresas nacionales la aplicación de mantenimiento más extendida se ciñe a corregir averías, no a evitarlas. Ciertamente, en la mayoría de los casos, las pérdidas de producción  —consecuencia de ineficaces concepciones aplicadas al equipamiento—  adquieren valores monetarios de cinco, seis y más cifras (¡!).   

Lo paradójico del tema es que la selección de una correcta estrategia de mantenimiento exige menos de apoyo material que de conocimientos, organización y sistematicidad en el trabajo.  Ahora bien, no confundir: los recursos son insustituibles pero si la política seguida es correcta, estos serán mínimos —y por regla despreciables con respecto a las pérdidas de producción provocadas por averías.  Es conocido, según las estadísticas y el trabajo desarrollado por el CEIM, que en las empresas cubanas que implantan sistemas de gestión de mantenimiento asistida por computadora  —sólo por concepto de la organización y el control que se introduce— se alcanzan incrementos en la disponibilidad de las máquinas de más de un 30% y reducciones en los gastos de alrededor de un 20%. En modo alguno se sugiere la gestión computarizada para obtener buenos resultados, aunque es una posibilidad a considerar. En última instancia todo depende de las condiciones y objetivos de cada centro. 

UN ASPECTO POCO CLARO 

En la estructura del Perfeccionamiento Empresarial (estrategia de mejoramiento que hasta el momento sólo cubre aproximadamente un 10% del total de empresas) no queda definido con claridad el sitio del mantenimiento. Todo indica que está subordinado a la producción como hasta ahora se ha asumido. Sin embargo, producción y mantenimiento son dos funciones interdependientes e iguales en jerarquía. Y es que sencillamente cualquier divorcio entre ellas es artificial, porque ambas funciones son —parafraseando a la poetisa— de un pájaro las dos alas.

Por tanto, si lo principal es producir eficientemente, entonces se está diciendo que lo principal es mantener disponibles los medios de producción; y eso implica jerarquía, autoridad e independencia para el departamento de mantenimiento de cualquier empresa.  Según manifiesta una aceptada tendencia, la subordinación debe ser sólo a la máxima dirección. Aunque lo ideal sería las relaciones de colaboración  y respeto entre los grupos de producción y mantenimiento, sin necesidad de recurrir a la dirección — porque la ejecución basada en el uso de la autoridad no puede ser más efectiva que la sustentada en el esfuerzo conjunto. Resultaría muy oportuno que todos los departamentos de una empresa estuviesen orientados hacia la calidad en la producción  a costos competitivos, y no al desgaste e ineficacia promovida por la desvinculación interdepartamental y los intereses burocráticos. La fase de diagnóstico en el Perfeccionamiento Empresarial es la oportunidad perfecta para revelar las insuficiencias del mantenimiento en cada centro y otorgarle, por fin, el sitio que legítimamente debe ocupar como factor de seguridad y progreso. Como cualquier acción en la vida, la actividad de mantenimiento genera costos que no pueden soslayarse. Nuestra experiencia indica que es común en la industria nacional que no se contabilicen o que se haga parcialmente, sin evaluación de los resultados. Tales acciones conducen al desconocimiento y a la no influencia sobre los aspectos que disparan los desembolsos de esta actividad, que por extensión forman parte sensible  del costo de producción.

De aquí se desprende una idea esencial: mejorando la gestión de mantenimiento es posible disminuir el generalmente pesado costo de producción. Máxime si a la cuenta de mantenimiento van a parar también las pérdidas a consecuencia de averías imprevistas. Que estas últimas en el caso de ser muy frecuentes y costosas denotan unas veces la aplicación de la política del no-mantenimiento, y  otras la imposición, a priori e incorrectamente, de una estrategia contra avería en máquinas insustituibles dentro del proceso productivo. Y esto, como ya se puede vislumbrar, trae consigo la mala calidad del proceso y de la producción misma, entregas a destiempo de los compromisos, un estigma de impotencia e ineficacia que hiere la moral de los colectivos y todo lo demás que pueda derivarse. Tal situación conduce inevitablemente a la inflación de los costos de producción y a perder  competitividad, con todas sus consecuencias para el país, la industria y los consumidores.  Hay situaciones donde el costo del no-mantenimiento se paga, en el mejor de los casos, con molestas afectaciones a las personas y el consiguiente desprestigio de las instituciones. Y en la peor de sus variantes, pudiera llegarse a severas afectaciones ambientales y a la pérdida de vidas humanas, siendo esto un valor impagable y por demás evitable. ¿Ejemplos? Varios. Tales son los casos de la inutilización simultánea  de los elevadores de un hospital infantil; o igualmente desperfectos en los sistemas de aire acondicionado en los salones de centros hospitalarios; o (cambiando de sitio) el desplome de un túnel de abordaje en una moderna terminal aérea —al mejor estilo de Hollywood. Sucesos de película pero realmente inadmisibles, donde se manifiestan dolorosamente las consecuencias de no priorizar el seguimiento técnico.  

Mantenimiento no es enfrentarse a roturas consumadas ni es reparar continuamente. Por el contrario: prevención, predicción y mejoramiento son las palabras de pase que caracterizan actualmente a dicha función. No se descarta la acción apaga fuego (contra avería), pero siempre tratándola de minimizar o permitiendo que suceda cuando la ocurrencia no comprometa el proceso de producción ni exija aumentos en los costos.  

DONDE EL CAPRICHO NO CUENTA 

Puede que la palabra mantenimiento apareciera con la revolución industrial inglesa, pero como función cotidiana surgió con la primera herramienta creada por el hombre. La evolución en este campo ha quedado a la zaga de las exigencias de producción. Si observamos el entorno industrial más avanzado a escala mundial, nos percatamos que en este se da mucha importancia a la función que proporciona los servicios técnicos necesarios para la explotación de plantas; y no por mero capricho, sino por lo que significa en el resultado productivo en cuanto a costo, eficiencia y seguridad.  

En Cuba la batalla consiste en lograr un cambio de conceptos, de mentalidad con relación a la importancia del mantenimiento y las formas de aplicarlo (¡menudo problema!). Las encuestas y experiencias in situ de los especialistas del CEIM denotan que la industria cubana, salvo excepciones, sostiene concepciones que fueron válidas durante el primer y segundo cuarto del siglo XX; pero insostenibles ante las exigencias de la maquinaria, los niveles actuales de producción y el compromiso social de las empresas.

Para ilustrarlo hagamos un recuento de los objetivos del mantenimiento industrial en los últimos 100 años.  La calidad y rapidez en la corrección de la avería, hasta mediados del siglo XX, constituían la exigencia. La durabilidad y disponibilidad de las máquinas fueron los aspectos de mayor preocupación en las décadas del 50 al 70 —época de la introducción de la informática y el desarrollo de la teoría de la fiabilidad. ¿Y para nuestro tiempo y los próximos años, cuál es la proyección de esta vital función que nos ocupa? Teniendo en cuenta nuestras condiciones, los actuales requerimientos de calidad y el gran desarrollo de las industrias de alta tecnología, el mantenimiento contemporáneo tiene que cumplir tantos requisitos que  ha multiplicado su importancia. Ahora la función tiene que velar entre otros factores por mantener costos competitivos; elevar la calidad; alcanzar altos índices de disponibilidad; proteger el medio ambiente; predecir intervenciones y trabajar en la mejora del equipamiento.

Como se ha visto de la simple necesidad de reparar, el mantenimiento llega hoy (tal es su complejidad) hasta la reingeniería, es decir, el rediseño de máquinas e instalaciones que no satisfagan la combinación de exigencias técnicas, económicas y sociales de la producción contemporánea.  Al establecer la organización de los servicios técnicos, la dirección de cada centro debe reconocer que la necesidad básica es sostener la empresa con bajo costo y elevada productividad. Es lamentable que pueda encontrarse algún flamante hotel con más de 2000 averías mensuales —tasa anual de contratiempos mayor que la de una fábrica con 20 años de explotación— o el desdén irresponsable de las disposiciones reflejadas en los manuales de explotación para el turismo; también para la industria azucarera. Igualmente es lamentable una fábrica sin herramientas e instrumentos elementales para realizar un mantenimiento de mínima calidad; o la negativa de algunos directivos a aceptar la legítima y esencial superación de los subordinados, entre otros problemas, no menos comprometedores.  

Se necesita una gran sagacidad para enfrentar el rigor de la situación actual donde las escasas asignaciones hay que distribuirlas lo mejor posible. Nuestra práctica de trabajo ha demostrado en muchos casos que se ha tomado la carencia de recursos como chivo expiatorio para justificar la ineficacia en la gestión de mantenimiento de un sinnúmero de empresas. ¿Por qué se puede pagar y subvencionar el altísimo costo de la ineficiencia y por otra parte se atribuye la falta de recursos para la inversión en  programas de prevención?  Y es justamente por esa razón que se necesita un redimensionamiento de la dirección empresarial que posibilite el empleo del capital humano y la logística mínima de la forma más certera.  

Las técnicas avanzadas de mantenimiento ayudan a decidir dónde y cuándo hacer uso de los recursos. ¿Y cómo apropiarse de tales técnicas, podría ser la pregunta? Formando al personal es la respuesta. La deficiente operación y el maltrato a la maquinaria en la producción, provocan quejas reiteradas por parte de los trabajadores de mantenimiento de muchas fábricas. Esto indica que la formación concierne a todas las áreas de la empresa, para que exista una verdadera adaptación al puesto de trabajo y una visión única de objetivos. La superación profesional de los trabajadores (incluyendo a la dirección) es un factor clave para la comprensión y asimilación de las técnicas modernas de explotación de máquinas, así como el desempeño que deben asumir estas últimas en la industria.

La formación es el pilar fundamental de los procesos de mejora. Esto resulta una verdad de Perogrullo que “inexplicablemente” no tiene un reflejo en la práctica, tal y como supondría esperarse.  Es común identificar al mantenimiento con las manchas de grasa, la suciedad, el bajo nivel, los trabajos pesados... (si lo duda indague con nuestros estudiantes universitarios a punto de graduarse; o para confirmar, con estudiantes de politécnico y también con profesionales). ¿Cuántas veces nos encontramos en las empresas con la plaza de “Planificador de mantenimiento” vacía u ocupada por personas que cumplen otras funciones? Y precisamente esa es la imagen que se ha creado con el incorrecto proceder. Al contrario de este perfil incongruente e ingenuo, el mantenimiento tiene bien sustentadas sus bases sobre criterios científicos y prácticos. Se apoya en la estadística, en la informática, en la experiencia, en los fabricantes, en el diagnóstico, en la contabilidad y en la innovación. Todo esto aplicado bajo los conceptos de la ingeniería moderna. La intervención en las máquinas debe ser el reflejo último de una cadena de decisiones basadas en los reportes de las técnicas de mantenimiento aplicadas y en el buen sentido común.  

Para concluir, será preciso recordar que ningún príncipe de leyenda vendrá a trasformar el mantenimiento. Mucho menos lo hará un mago con un toque de varita. Sólo  el esfuerzo unificador y la iniciativa hará posible dar vida y desarrollo a esta Cenicienta que todavía sufre. 

ISO 9000: ¿ALTERNATIVA O PARADIGMA?

 Por Luis Felipe Sexto  

¡Calidad, certificaciones, ISO 9001, ¿mejoras?! Pueden significar reducción de plantilla, procesos de idoneidad, más exigencia, más trabajo. Uh, y total, “¿qué se gana con eso si no estamos tan mal? ¡Vaya clientes caprichosos!”... Semejante reacción podría ser un reflejo de la resistencia a las ideas de la calidad cuando se percibe como amenaza y no se ha planteado el asunto desde su óptica constructiva, ni se han considerado los factores esenciales de la comunicación y el trabajo en equipo en pos de  un objetivo y bienestar común. Por otro lado, están los que piensan que la certificación o la declaración de trabajar según X sistema de gestión, es la garantía esencial de la calidad, y que esta última, una vez que se cree lograda, se detiene en el tiempo y nos acompañará para siempre. Una tercera posición descarrilada es aquella que no reconoce de palabra a las dos anteriores, pero las confirman en  actuación y resultados.

Los directivos defensores y víctimas de los métodos de “ordeno y mando”, verticales y autocráticos, pueden no sentirse parte de una cultura organizacional que exige una estructura flexible y que podría restarles poder a los dirigentes carentes de capacidad para el liderazgo. Máxime, cuando la mayoría de los directivos son nombrados y no elegidos. La calidad de la no calidad, entiéndase el enfoque centrado en los resultados a corto plazo; la limitada autonomía en la gestión; la inestabilidad y variedad de suministradores; la orientación hacia el producto y no hacia el cliente; la insuficiencia salarial y de estímulos eficaces; la dificultad para lograr el liderazgo empresarial; la contabilidad no confiable; la centralización extrema; la sustitución de la crítica por la autocomplacencia y la crítica a la crítica, en fin, todo lo que ha probado no conducir a la excelencia y el desarrollo sostenible, denota una incapacidad para asumir la garantía de la calidad, aún cuando se declara que, esto último, es lo más deseado.  

Han transcurrido más de cincuenta años de mejoras fundamentales en este campo, comenzando por el caso más impresionante en la transición del mal ejemplo al paradigma: Japón. Sin embargo, el  propio “milagro japonés” en conjunto exigió más de dos décadas para alcanzar resultados cualitativamente superiores, a pesar de la preocupación y la ocupación gubernamental. No resultó fácil modificar concepciones y formas de hacer viciadas. El análisis de los aciertos y dificultades de este proceso, considerando las diferencias de contexto y rehuyendo  las extrapolaciones mecánicas, nos pone en condición de ser más eficaces en la senda hacia la cultura de la calidad. Y aunque más vale tarde que nunca, es preciso insistir en que para las exigencias del comercio y el intercambio de hoy la calidad no es ya un objetivo, sino un requisito inherente a cualquier proceso, producto o actividad. Quien no lo considere así, activa una cuenta regresiva. ¿Podrá llegar a ser competitivo y sostenible? ¿Hay oportunidad todavía de enderezar el rumbo?

Hablamos de ISO 9001 porque resulta muy popular hoy día. Se puede escuchar el nombre corto de la ISO acompañado de ese número mágico, hasta en boca de quienes claramente no saben qué significa. El programa de mejora derivado de este universalizado  Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)  intenta cambiar la cultura de la empresa, pero para ello necesita una modificación en la actitud y la forma de hacer de su gente. Esto se convierte en un círculo vicioso, pues se necesita precisamente lo que no se tiene. Al menos, para poder transitar, se precisa de la aceptación  de las ideas básicas de la calidad sin que se perciban como una amenaza a la posición (especialmente, hablamos del liderazgo exigido a la alta dirección).

Frases como “este no es el momento para filosofar“, “no es nuestro propósito ahora”,”lo importante es producir”, “más adelante veremos”, “la calidad cuesta y no tenemos dinero ni tiempo”, “se hace lo que se puede”, son la mejor evidencia que aportan los abanderados de la resistencia pasiva y la incomprensión autoritaria en relación con el control de calidad. Ciertamente, no es el momento para filosofar porque hace mucho que debió ser, de hecho otros ya lo hicieron, ¿cuál es la distancia entre su empresa y las mejores? Claro que ahora no es propósito (esa época pasó), sino requisito, pero si lo importante es producir, a secas, debe ser porque se destinará a un consumidor forzado (ya no cliente) al que no se le deja opción, y que deberá aceptar lo que sea y como sea.  Más adelante veremos, pero ¿qué garantía existe de que algo se verá si no hay espacio para el debate, la reflexión y la acción correctiva? Sí, la calidad cuesta, ¿pero ya estimó usted el costo de la no calidad? No hay dinero ni tiempo, pero ¿cómo se explica que sea posible subvencionar en tiempo y dinero, el derroche, la ineficacia, los reprocesos, la desidia, las pérdidas, los accidentes, el descontrol y la contaminación? Si se hace lo que se puede, ¿por qué, en gran número de casos, no se hace lo que se puede, para prevenir lo que no se debe?

Por otra parte, la mejora de la calidad no es una cuestión descriptiva y abstracta, ni se logra con arengas y sobre exigencias al capital humano, en vano caprichosas. No es posible perder de vista que el 70 o el 80% de los problemas de una organización son el resultado del proceder y de las ideas de la alta dirección, y que es ella la única que  puede controlar las dificultades y las estrategias.  Tampoco es recomendable intentar alcanzar la excelencia a costa de establecer una relación percibida como ganar-perder entre la empresa y el personal. Es preciso apoyar la transición hacia una estructura coherente con las ideas de la calidad que se pretenden lograr y, sobre todo, permitir la aplicación consecuente de esas ideas. No se alcanza la calidad por decreto, ni con una montaña de procedimientos escritos, sin querer modificar el statu quo que ha demostrado su inefectividad o insuficiencia para el momento.

¿De qué sirven las experiencias vividas, si no aprendemos de ellas; y de qué sirven si aprendemos y no podemos aplicar lo que dictan las enseñanzas? En principio, nadie está en contra de la calidad, y sin embargo, no es fácil alcanzarla y mucho menos mantenerla. La educación por la calidad no se enseña en las escuelas, a veces ni en las carreras universitarias. Por otro lado, resulta un rezago harto común tropezar con organizaciones que pretenden que la calidad sea asunto de un departamento o hasta de una persona, después de haber pasado un curso de 20 horas acerca de las ISO 9000. Este último aspecto ya fue ensayado y trascendido hace décadas, sustituido por las ideas de la calidad total. Es decir, la interrelación y contribución consciente de todos como partes coherentes de un conjunto sostenible y competitivo, sobre el pedestal de la mejora continua y considerando la formación en su sentido más humanista, como clave de la transformación del pensamiento, los sentimientos y la actuación. Vale insistir, que la formación como esencia del cambio supone, para evitar contradicciones y frustración, que tenga oportunidades de ensayarse en la práctica y la cotidianidad empresarial y social.

Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) ineficaz puede ser percibido como una pérdida de tiempo que no aporta ventajas y más bien se trata de una pantalla para dar “confianza” y “complacer” al cliente. Lo anterior, generalmente sucede si se decide la certificación según ISO del SGC, cediendo a exigencias de los clientes que buscan un asidero de confianza en una evidencia mínima y más o menos aceptada. Esto sería jugar a la formalidad sin que la cultura de la calidad corra por la sangre de la empresa. Realmente las ventajas sólo pueden ser disfrutadas por la organización que se tome en serio su sistema y sea consecuente con la característica dinámica intrínseca de la cultura empresarial: ¡El cliente como principio y fin dentro de un proceso de mejora continua! Muchos autores coinciden en que un SGC bien diseñado y aplicado (lo cual puede incluir también al modelo de las ISO 9000) presenta las siguientes características como resultado: 1-Clientes satisfechos, porque se produce de acuerdo con sus especificaciones; 2-reducción de los costos de explotación, al aumentar la eficiencia debido a la eliminación de los defectos y desajustes; 3-mejora de la competitividad y la rentabilidad al reducirse los costos de la calidad; 4-incremento de la motivación para el trabajo y la moral del capital humano, por trabajar de manera eficaz.

Muchas empresas descubren que una inversión relativamente pequeña en prevención (formación para el puesto de trabajo, mantenimiento de la tecnología, equipos de prueba y calibrado, planificación de los procesos, auditorías) reduce los costos por fallos y los de inspección. La primera tarea será concentrar los esfuerzos en reducir los costos por fallos y desperdicios crónicos. ¿Cuál es el argumento que justifica la tendencia a subvencionar los defectos y, paralelamente, realizar los “ahorros” sobre el salario y los estímulos de los trabajadores?Hay que llegar más allá del ajuste en los requisitos de una norma; más allá de la exigencia del cliente: no perder la iniciativa. Se precisa la transformación hacia una cultura orientada a la prevención de las no conformidades: La cultura de la calidad. ¿Adolece acaso la cultura de la calidad de fatalismo conceptual?  ¿Será posible reducir la calidad al cumplimiento de las especificaciones de una norma de gestión?

Creo, amigo lector, que tanto usted como yo, conocemos la respuesta. Mientras no se logre la inoculación de la calidad en la médula social no habrá salto homogéneo hacia la excelencia. Se trata de hacer y decir consecuentemente  más que de exhortar  y pregonar hermosas ideas que se ahogan en un entramado organizacional y social que urgido de la transformación, en esencia, se queda en lo superficial.

Decida, después de todo, si realmente ISO 9000 es la solución: ¿Parte o todo? ¿Medio o fin? ¿Alternativa o paradigma?

REIVINDICACIÓN DE LA SEGURIDAD OCUPACIONAL

Por Luis Felipe Sexto

 Ejemplos sobran de cómo ante una situación crítica aparece el dinero para suplir correctivamente una deficiencia, cuando se hubiera necesitado sólo un porciento de ese dinero de haberse actuado de manera preventiva. Escasez de recursos y dinero: argumento o pretexto que explica, más no justifica, los vacíos en la seguridad ocupacional.  Por ejemplo,  en una misma entidad se detectaron más de 70 violaciones de seguridad y las causas, en su mayoría, no requerían inversiones para ser conjuradas. Personalmente, he podido constatar en varias empresas innumerables peligros sin atención, resultado preferido de la desidia.  Un poco más de 300 000 personas trabajan en las empresas de Ciudad de La Habana donde se corren mayores riesgos laborales y donde 17 personas perdieron la vida y 1285 resultaron lesionadas  por accidentes de trabajo, sólo durante el primer semestre del 2002, por citar un ejemplo. Lo más alarmante es que, comparativamente, desde hace seis años la curva de gravedad no experimenta  un descenso.  “Violaron lo establecido”, “descuidaron la seguridad”, aluden, generalmente, los responsables de seguridad ante accidentes fatales e innecesarios. Tal planteamiento conduce subliminalmente a pensar que las víctimas son las culpables, casi por completo, de su desgracia. Entrevistas con grupos de trabajadores de empresas industriales reflejan, que no pocas veces, ante la pregunta de qué hacen los responsables de seguridad en el trabajo antes y después de un siniestro, la respuesta consensuada deja mucho que desear: Antes, “cobrar el salario”; después, “asegurarse de quedar limpios de culpa”.  Este enfoque parcializado y excedido, claramente, no puede interpretarse al pie de la letra, porque justamente la verdad no se encuentra en los extremos, pero ¡cuidado! Algo no está bien. Los hechos lamentables y sostenidos resultan penosas  e inadmisibles señales objetivas. Todo trabajador debe conocer conscientemente  si en su área de trabajo están presentes los diferentes riesgos: Contacto eléctrico, contacto con materiales peligrosos, cambios de nivel, daño auditivo, quemaduras por altas temperaturas, contacto con partes móviles de las máquinas,  peligro de incendio, etc.; y también cumplir con las medidas de seguridad que van más allá del uso de los medios de protección y un curso introductorio de protección e higiene del trabajo.  Todas las entidades deben declarar públicamente, y hacer cumplir con celoso rigor, su política  de seguridad ocupacional como reflejo de cultura técnica,  respeto y responsabilidad social. Se precisa de la existencia, o el rescate, de la disciplina laboral, la formación adecuada para desempeñar las funciones de determinado puesto de trabajo y una estructura empresarial que se oriente eficazmente hacia la calidad, que es decir también competencia, supervivencia empresarial, seguridad y protección al medio ambiente. Sólo entonces, el mayor porciento de culpa en la accidentalidad podrá imputarse al personal imprudente. Las infracciones de la seguridad deben ser penalizadas. Pero lo importante no es hallar un culpable, sino evitar los accidentes. Si un trabajador puede violar las medidas de seguridad conciente o inconscientemente, sin ser requerido,  es porque, a todas luces, no se encuentra dentro de un sistema de seguridad ocupacional eficaz y orientado hacia la prevención. Por la alta sensibilidad, costo social y material  de esta problemática  se hace indispensable enfocar esta desviación como una urgente oportunidad de mejora y no manipular la observación crítica, como  pretexto de agravio y defender con ese subterfugio a los verdaderos responsables. 

ISO EN LA GRANDEZA DE SU NOMBRE BREVE

Por Luis Felipe Sexto

Muchos creen que las tres letras que conforman la palabra ISO corresponden con el título oficial en inglés de International Organization for Standardization. Sin embargo, si observamos detenidamente se confirma que las siglas correctas en inglés están formadas por las mismas letras, pero con diferente orden, quedando IOS. Sucede que ISO es la forma corta y más popular de llamar a la Organización en el mundo. Y en efecto, ISO viene de la palabra griega isos, que significa igual. La utilización del prefijo como identificación es consecuente con la razón de existir de la entidad, que es la normalización. Por otro lado el término ISO se mantiene constante, independiente del idioma al que se traduzca el nombre de la organización. 

La International Organization for Standardization fue creada en febrero de 1947, y es responsable de la normalización a escala mundial. Agrupa entidades de normalización nacionales de  más de 140 países, y consta de aproximadamente 2850 comités técnicos, subcomités y grupos de trabajo. Cada uno de los cuales es responsable de un área de especialización. Todos los años se reúnen más de 30 000 especialistas, para discutir los resultados del trabajo y las nuevas líneas. Cuba forma parte de la ISO desde 1961. 

El propósito de la ISO es promover el desarrollo de la normalización para facilitar, en el ámbito  global, el intercambio de bienes y servicios. Incluyendo el desarrollo de actividades económicas, intelectuales, científicas y tecnológicas. El resultado del trabajo de los comités técnicos, dentro de ISO, se publica (previo acuerdo internacional) bajo la forma de normas internacionales.  

Las normas son documentos que contienen especificaciones técnicas y criterios precisos que constituyen reglas, guías o definiciones que establecen y aseguran que un material, producto, servicio o proceso pueda existir siguiendo pautas que aseguren calidad y una forma de hacer uniforme y confiable. Dentro de ISO las normas no están limitadas a ninguna rama particular y tampoco son de obligatorio cumplimiento. Abarcan todos los campos de la técnica excepto la ingeniería eléctrica y electrónica, que es responsabilidad de Internacional Electrotechnical Commission (IEC).

No obstante, el trabajo relacionado con la tecnología informática es llevado, en colaboración, por un comité técnico conjunto ISO/IEC.  La primera norma ISO fue publicada en 1951 con el titulo “Standard referente temperature for industrial length measurement”. De esa fecha hasta nuestros días el desempeño de la Organización se sintetiza en la aprobación de más de 13 500 normas internacionales. 

Cuando un comité técnico (CT) de ISO es disuelto su número no es utilizado nunca más para nombrar a otro comité. Desde 1947 hasta hoy  han dejado de existir más de 38 comités. En la actualidad poco más de 180 comités técnicos se encuentran activos. Y produciendo. 

ANÁLISIS DE LA CONFIABILIDAD HUMANA (HRA)

Por Luis Felipe Sexto

Mientras preparaba la primera versión del artículo “Catastrofes , ni tan inesperadas, ni tan inevitables”, publicado inicialmente por Bohemia en 1999 ―la revista, ya casi centenaria y de interés general, más antigua de América latina― fui comprendiendo que no era casual que la mayoría de los ejemplos, de fallos catastróficos analizados, tenían un denominador común: los errores humanos...¡Y valga la redundancia!

Desde una perspectiva estrictamente conceptual y simplificada, la confiabilidad inherente de un sistema se relaciona con el número de fallos que ocurren en determinado tiempo y bajo especificas condiciones de operación. Por su parte, la confiabilidad humana se vincula con el número de errores que se cometen en un tiempo igualmente determinado y, nuevamente, bajo especificas condiciones de trabajo. Por ello, la confiabilidad en el contexto de operación de un sistema, suma los modos de fallos que ocurren por la naturaleza del sistema en interacción con su ambiente (llamémosles modos de fallo técnicos) y aquellos determinados por las personas que interactúan con el sistema (llamémosles modos de fallo humanos o, sencillamente, errores).

La confiabilidad humana, según documentos de la CE, se define como "el cuerpo de conocimientos que se refieren a la predicción, análisis y reducción del error humano, enfocándose sobre el papel de la persona en las operaciones de diseño, mantenimiento, uso y gestión de un sistema sociotécnico". La herramienta probablemente más conocida y aplicada para trabajar la confiabilidad humana es la Técnica para la Predicción de la Tasa de Error Humano (Technique for Human Error Rate Prediction, THERP). THERP es de las primeras técnicas desarrolladas en este campo y se referencia desde el inicio de los sesenta.

Con la THERP es posible predecir las probabilidades de error humano y evaluar el deterioro de un sistema individuo-máquina causado por los errores humanos, los procedimientos, las prácticas de ejecución, así como por otras características del sistema o de la persona que influyen en el comportamiento del mismo. El análisis de la confiabilidad humana nos arrastra a una serie de conclusiones entre las que tenemos las siguientes:

• Los humanos No fallan como las máquinas, sino que cometen errores.

• Las personas no sólo son una fuente potencial de errores, sino que pueden ser un elemento de sobre-confiabilidad dada la capacidad para anticipar, predecir, analizar y actuar sobre los fallos y sus desencadenantes y sobre los propios errores.

• La confiabilidad integral necesaria de un sistema no es de quien la desea o la necesita, sino de quien la hace realidad con su actuación y previsión.

CONFIABILIDAD, MANTENIBILIDAD Y DISPONIBILIDAD

Por Luis Felipe Sexto

 

Unos de los problemas fundamentales que enfrenta el desarrollo de la confiabilidad de los activos de una empresa, es la mentalidad de solución de problemas que domina el pensamiento de todos aquellos que tienen la autoridad y la responsabilidad para cambiar el estado de cosas.  En no pocas ocasiones se tiene a la corrección (que no a la acción correctiva) como paradigma de buenas prácticas de mantenimiento.

Se trata del modelo intelectual que ha dominado la mentalidad de mucha gente (directivos, mantenedores y otros) durante décadas. Independientemente de la existencia de  principios, tecnologías y positivas experiencias que se han desechado por subestimación o sobrestimación, al pensarse que son improcedentes de llevar a la realidad empresarial “por no ajustarse a nuestra cultura”.  En algunos casos en realidad no se ajustan a las prácticas impuestas y que no se quieren abandonar.  

La disponibilidad es la probabilidad de que un activo realice la función asignada cuando se requiere de ella. La disponibilidad depende de cuán frecuente se producen los fallos en determinado tiempo y condiciones (confiabilidad) y de cuánto tiempo se requiere para corregir el fallo (mantenibilidad). De modo que la mantenibilidad queda definida como la probabilidad de que un activo (o conjunto de activos) en fallo, sea restaurado a su estado operativo, dentro de un tiempo determinado, cuando la acción de corrección se efectúa acorde a los procedimientos establecidos por la empresa.  

Las fórmulas de confiabilidad formales consideran suposiciones que no siempre resultan válidas para el análisis. Por ello se precisa el estudio cuidadoso para seleccionar los modelos adecuados que reflejen aceptablemente la realidad. Se observa en el esquema que determinado grado de disponibilidad será el resultado del comportamiento de la confiabilidad y la mantenibilidad del activo.  ¿Convendrá invertir en mejorar la confiabilidad o la mantenibilidad para lograr un objetivo de disponibilidad?  Habrá que valorar en cada caso.   

      

Preciso es reconocer que una intervención, sea reparación por sustitución o restauración, no tienen que necesariamente devolver al activo, o sistema, a un nivel de confiabilidad  igual, o presumiblemente superior, al que tenía cuando nuevo. Existen diferentes estados en que puede quedar un activo después de labores preventivas o correcciones. Un activo puede manifestarse en cualquiera de las siguientes situaciones:  

1. Tan bueno como nuevo.
2. Mejor que antes de fallar, pero peor que nuevo.
3. Mejor que nuevo.
4. Tan malo como antes de fallar.
5. Peor que antes de fallar.

Corresponderá determinar objetivamente en qué situación ha quedado el activo objeto de intervención, luego de haber restaurado nuevamente sus funciones. De la seriedad de este análisis dependerá la evaluación precisa de la confiabilidad en el contexto sin la creación de falsas expectativas de desempeño.  Consideremos, sobretodo, que los estados 2, 4 y 5 son más frecuentes de lo que sería deseable e imaginable, ¿está de acuerdo? ¿Se atrevería usted a explicar el por qué?  

¿¡FIN DEL PRINCIPIO DE PARETO!?

Por Luis Felipe Sexto

Una formulación aparentemente insólita ha sido declarada por la Sociedad Americana para la Calidad (ASQ), que propuso en el año 2003, sustituir el nombre del principio de Pareto por principio de Juran. ¿Quién no conoce o al menos ha oído hablar del principio de Pareto? Se trata de una técnica entronizada en la bibliografía y en la práctica industrial. Se extiende en la voz de millones de profesionales y técnicos de todos los continentes. Se trata de una herramienta que, en esencia, permite establecer prioridades y determinar elementos de influencia. Joseph Juran, posiblemente la persona que más contribuciones ha regalado a la gestión de calidad, da a conocer el principio en 1937. “Hace años yo di al nombre de Pareto a este principio de pocos vitales y muchos triviales. Me obligaron a que confesara que yo había aplicado el nombre equivocado. Esta confesión no cambió nada. El "principio de Pareto" ha continuado con fuerza, y parece destinado a volverse una etiqueta permanente para describir el fenómeno” –confiesa Juran en The Non-Pareto Principle; Mea Culpa, artículo publicado en 1975. Más adelante, en el mismo trabajo, declara: “Otros investigadores pueden haber estado bien conscientes de este principio universal, pero a mi conocimiento nadie antes lo había conceptualizado y escrito”. Fue precisamente la primera edición del Quality Control Handbook, en 1951, lo que determina que Juran decida bautizar con el apellido del economista y sociólogo italiano el criterio del 20-80, como también se le conoce. La intención era denominar con un nombre corto la regularidad que se cumplía en varios campos de la actividad humana con igual certeza. En honor a la verdad algunos autores contemporáneos, al caracterizar la técnica de Pareto, han agregado elementos no considerados originalmente y han atribuido a Vilfredo Pareto concepciones adicionales que no constan en su legado. Lo que en su momento fue un acto de respeto hacia Pareto -bautizar el principio con su nombre- no se ajusta a los hechos reales. La Sociedad Americana para la Calidad, en clara intención reivindicadora, quiere devolver el reconocimiento histórico al hombre que hizo posible que el nombre de Pareto le diera la vuelta al mundo con un enunciado que es ya patrimonio universal. A más de medio siglo de haberse publicado por vez primera el Quality Control Handbook, el principio de Pareto y su formulador, Dr. Joseph Juran, continúan siendo de los pocos vitales entre tantos triviales. Pero… ¿Podremos, a estas alturas, llamar principio de Juran al principio de Pareto?

En síntesis, las premisas que llevaron al enunciado del principio son las siguientes:

1. Numerosos investigadores, durante siglos, han observado la existencia del fenómeno de “pocos vitales y muchos triviales” y lo aplicaron a su esfera específica de actividad. 
 
2. Pareto observó este fenómeno y lo aplicó a la distribución de la riqueza, y avanzó en la teoría de una ley logarítmica de distribución de  los ingresos.  
3. Lorenz, otro investigador, desarrolló una curva acumulativa para representar la distribución de la riqueza.
4. Juran fue (aparentemente) el primero en identificar el fenómeno de “pocos vitales  y muchos triviales” como un principio "universal", aplicable a muchos campos. 
5. Juran denominó "Principio de Pareto " a este comportamiento y también acuñó la frase "pocos vitales  y muchos triviales". También aplicó la curva acumulativa de Lorenz para representarlo gráficamente.

 

EFECTIVIDAD DEL DIAGNÓSTICO POR VIBRACIONES. UN CASO DE DESALINEAMIENTO*

Por Luis Felipe Sexto             *Este trabajo posee una versión en italiano.

Gracias al efectivo diagnóstico logrado mediante el análisis de vibraciones, ha sido posible detectar la desalineación del conjunto motor-reductor perteneciente al laminador 300 de Antillana de Acero.
¿Podría acaso sorprender este resultado? Por supuesto que no. Hasta el momento, cuando se intenta conocer el estado técnico de un equipo rotatorio, no existe generalmente otro parámetro que pueda sustituir en eficacia a las vibraciones. La razón es muy simple y se basa en estos principios:                                                                                                                                                                                                   

 · Todas las máquinas vibran, con independencia de su antigüedad o modernidad.
·  El desarrollo de fallos provoca variaciones de los niveles de vibraciones.
·  Cada desperfecto origina componentes que lo caracterizan unívocamente en el espectro.
·  La amplitud de dichas componentes informan acerca de la severidad de los defectos.

Resulta alentador que se hayan combinado dos técnicas avanzadas de mantenimiento para detectar y corregir una implacable y común imprecisión de montaje, como lo es el desalineamiento. El análisis de las vibraciones y la alineación por rayo láser forman parte de esas aplicaciones “costosas” pero muy “agradecidas” cuando se utilizan  adecuadamente.
 
La corrección hecha al conjunto motor-reductor que mueve al laminador 300, es un claro ejemplo de la utilidad que prestan las técnicas antes mencionadas y su posible amortización en corto tiempo. Es más que elocuente el hecho de haber disminuido en 10 A el consumo en vacío del motor. Esto significa que la máquina demandaba antes de ser alineada 58 kW de potencia sólo para poder vencer la resistencia que le ofrecía el desperfecto (¡!).

Lo verdaderamente aleccionador ha sido, sin embargo, el ahorro de más de USD 30 000 anuales por concepto de energía eléctrica. La cifra no es nada despreciable y abre grandes perspectivas para economizar, teniendo en cuenta, sobre todo, que se ha obtenido gracias a la alineación de un conjunto y sólo de uno. Es preciso vislumbrar que la ganancia se multiplica al evitar el cambio prematuro de rodamientos y el daño de árboles y acoplamientos. Si consideramos esto último, ¿a cuánto ascendería el ahorro que otorga la fiel información que brindan las vibraciones? ¿Sería rentable o no alinear con la certera tecnología del láser? La respuesta es obvia.