Interés General

THE NON-PARETO PRINCIPLE; MEA CULPA

 A continuación les presento el artículo original de 1975, donde Juran — único sobreviviente de los grandes contribuyentes a la teoría y la práctica de la calidad y creador del principio de Pareto—  explica como llegó a establecer el principio desde su trabajo, de la primera mitad del siglo XX, en el campo del Control de Calidad, y el por qué eligió al economista italiano para nombrarlo. Espero que disfruten con esta declaración original en inglés, para así sentir mejor el espíritu de este gran hombre conocido como el ‘arquitecto de la calidad’: El Dr. Joseph M. Juran, rumano nacionalizado americano, quien esta próximo a cumplir su 103 cumpleaños. Ver también INTRODUCCIÓN Y APLICACIÓN DEL PRINCIPIO DE PARETO y ¿¡FIN DEL PRINCIPIO DE PARETO!?

 

 

By Joseph M. Juran  

 The "Pareto principle" has by this time become deeply rooted in our industrial literature. It is a shorthand name for the phenomenon that in any population which contributes to a common effect, a relative few of the contributors account for the bulk of the effect.  

Years ago I gave the name "Pareto" to this principle of the "vital few and trivial many." On subsequent challenge, I was forced to confess that I had mistakenly applied the wrong name to the principle.1 This confession changed nothing – the name "Pareto principle" has continued in force, and seems destined to become a permanent label for the phenomenon.  

The matter has not stopped with my own error. On various occasions contemporary authors, when referring to the Pareto principle, have fabricated some embellishments and otherwise attributed to Vilfredo Pareto additional things which he did not do. My motive in offering the present paper is in part to minimize this tendency to embroider the work of a distinguished Italian economist. In addition, I have for some time felt an urge to narrate just how it came about that some early experiences in seemingly unrelated fields (quality control, cryptanalysis, industrial engineering, government administration, management research) nevertheless converged to misname the Pareto principle. 

 It began in the mid-1920s when as a young engineer I observed (as had many others before me) that quality defects are unequal in frequency, i.e., when a long list of defects was arranged in the order of frequency, a relative few of the defects accounted for the bulk of the defectiveness. As I moved into quality management posts in the late 1920s and the 1930s, I observed (as had many others before me) that a similar phenomenon existed with respect to employee absenteeism, causes of accidents, etc.  

During the late 1930s I moved out of the field of quality control to become the corporate industrial engineer for Western Electric Company. In this capacity, one of my responsibilities was to visit other companies to exchange experiences in industrial engineering practices. One of the most exhilarating of these visits was to General Motors Corporation's headquarters. There I found an uncommonly competent team of managers facing up to the then new problems of collective bargaining. As an incidental tool, they had put together an assortment of data processing machinery to enable them to compute the cost of any new labor union proposal. This they did by programming the machines and then running the (punched) employee record cards through the program. It was an ingenious concept, and their system was quite advanced for those days. However, the electro-magnetic machinery then in use took hours and even days to process those hundreds of thousands of cards, so that the managers often found themselves waiting for the machines to grind out the results.  

It is a part of our chronicle that these General Motors managers were a keen, inquisitive lot, and were ever on the alert for anything new. Thus, when it happened on one occasion that the card readers were producing gibberish, the managers not only found the cause to be a miswired plug board; they also realized that they had stumbled onto a means for creating messages in cipher. As a form of comic relief from the grueling hours to which they were often subjected, they used some of the waiting time to dig further into this enciphering system. The more they got into it, the more convinced they became that they had evolved a cipher system which could not be broken.  

During the relaxation of a luncheon, they told me of this unbreakable cipher system, and I laughed at them. As it happened, I was no slouch in such matters, since my work in the Signal Corps Reserve was precisely on this subject. Naturally, one thing led to another, and before the day was done I had rashly accepted their tender of an enciphered message to break. Break it I did, though it took until three o'clock in the morning. (Thereafter my sleep was short but blissful.)  

They were stunned by the news that the unbreakable had been broken, and for the rest of the visit the agreeable aura of a miracle man followed me about. As a by-product, some hitherto secret doors were opened up to me. It was one of these doors which led me, for the first time, to the work of Vilfredo Pareto. The man who opened that door was Mr. Merle Hale, who presided over the executive salary program of General Motors.  

Hale showed me a research he had conducted by comparing the executive salary pattern prevailing in General Motors with one of the mathematical models which Pareto had once constructed. The fit was surprisingly close. I registered the incident in my memory along with the fact that Pareto had made extensive studies of the unequal distribution of wealth, and had in addition formulated mathematical models to quantify this maldistribution. 

 In December 1941, the month in which the United States entered World War II, I took a "temporary" assignment as a federal government administrator. The original six weeks stretched into four years and as a by-product gave me an insight into the problems of managing the federal government. Of course, the principle of the vital few and trivial many had wide application. At the end of the war (1945) I embarked on a career dedicated to the field of management: research, writing, teaching, consulting, etc. By the late 1940s, as a result of my courses at New York University and my seminars at American Management Association, I had recognized the principle of the "vital few and trivial many" as a true "universal," applicable not only in numerous managerial functions but in the physical and biological worlds generally. Other investigators may well have been aware of this universal principle, but to my knowledge no one had ever before reduced it to writing.  

It was during the late 1940s, when I was preparing the manuscript for Quality Control Handbook, First Edition, that I was faced squarely with the need for giving a short name to the universal. In the resulting write-up2 under the heading "Maldistribution of Quality Losses," I listed numerous instances of such maldistribution as a basis for generalization. I also noted that Pareto had found wealth to be maldistributed. In addition, I showed examples of the now familiar cumulative curves, one for maldistribution of wealth and the other for maldistribution of quality losses. The caption under these curves reads "Pareto's principle of unequal distribution applied to distribution of wealth and to distribution of quality losses." Although the accompanying text makes clear that Pareto's contributions specialized in the study of wealth, the caption implies that he had generalized the principle of unequal distribution into a universal. This implication is erroneous. The Pareto principle as a universal was not original with Pareto.  

Where then did the universal originate? To my knowledge, the first exposition was by myself. Had I been structured along different lines, assuredly I would have called it the Juran principle. However, I was not structured that way. Yet I did need a shorthand designation, and I had no qualms about Pareto's name. Hence the Pareto principle.  

The matter might well have rested there had there been a less than enthusiastic response to the universal. Instead, the new universal became the subject of wide use and reference. I contributed to this dissemination by coining and popularizing the term "vital few and trivial many" in the widely read "universals" paper,3 and in the moving picture film I prepared for American Management Association on the "breakthrough" process. The resulting wide usage also brought me some challenges (from Dorian Shainin and others) as to the attribution to Pareto. These challenges forced me to do what I should have done in the first place – to inform myself on just what was it that Pareto had done. It was this examination which made clear to me what I had seen only dimly – that Pareto's work had been in the economic sphere and that his models were not intended to be applied to other fields. To make matters worse, the cumulative curves used in Quality Control Handbook, First Edition, should have been properly identified with Lorenz.4  

To summarize, and to set the record straight:  

1. Numerous men, over the centuries, have observed the existence of the phenomenon of vital few and trivial many as it applied to their local sphere of activity. 

2. Pareto observed this phenomenon as applied to distribution of wealth, and advanced the theory of a logarithmic law of income distribution to fit the phenomenon. 

3. Lorenz developed a form of cumulative curve to depict the distribution of wealth graphically. 

4. Juran was (seemingly) the first to identify the phenomenon of the vital few and trivial many as a "universal," applicable to many fields. 

5. Juran applied the name "The Pareto Principe" to this universal. Juran also coined the phrase "vital few and trivial many" and applied the Lorenz curves to depict this Universal in graphic form.” 5   

References 

1 Juran, J.M., "Pareto. Lorenz, Cournot Bernoulli, Juran and Others," Industrial Quality Control, October 1950, p. 25. 

2 Juran, J.M., Editor, Quality Control Handbook, First Edition, McGraw-Hill Book Company, New York, 1951, pp. 37 to 41. 

3 The first published use of this term was likely in my paper, Universals in Management Planning and Controlling." The Management Review, November 1954. 

4 Lorenz, M.O., Methods of Measuring the Concentration of Wealth, American Statistical Association Publication, Vol. 9 (1904-1905), pp. 200-219. 

5 See also, Juran, J.M., Editor, Quality Control Handbook Third Edition McGraw-Hill Book Company, 1974, pp. 2-16 to 2-19.     

Selected Papers nº 18, 1975                                         Copyrights 1994 TPOK/Juran Institute   

 

UN COMENTARIO ACERCA DE GESTIÓN INTEGRAL DE ACTIVOS

Por Luis Felipe Sexto  

 

CUANDO SE HACE UNA BÚSQUEDA EN INTERNET —de bibliografía en español relacionada con los temas de calidad, confiabilidad, mantenimiento, sin excluir la amplia gama de temáticas afines— nos podemos percatar que existe mucha redundancia y no poca transposición mecánica del inglés al español. Sin embargo, en lo personal, quisiera significar una propuesta que viene ya con una importante historia precedente y que ahora saca sus galas como revista digital. De entre las opciones comparables en español, sería esta una publicación para valorar en serio. Se trata de la revista Gestión Integral de Activos.   

Es conocido que en la red se pueden encontrar múltiples ensayos e intentos válidos de estudiosos y profesionales experimentados relacionados con los diferentes áreas de la vida empresarial, el mantenimiento, los costos, el medio ambiente, la seguridad, la calidad, la confiabilidad, que no siempre logran, lamentablemente, expresar con claridad y suficiente exactitud aquello que pudiera ser interesante y original. Y por supuesto, en significativa menor proporción y extraídos después de largas búsquedas, podemos encontrar muy valiosos trabajos estructurados y presentados a manera de artículos independientes en portales, revistas digitales, boletines, blogs, listas de distribución y forum de discusión.  

 

Y usted se estará preguntando, ¿Qué tiene Gestión Integral de Activos que no tenga otras? En esencia hay una propuesta con formato, concepto y estructura que rompe con lo hasta ahora convencional. Observe usted lo atractivo de su diseño, sus artículos ilustrados personalizadamente por profesionales de la gráfica, su intento por buscar el realismo en el pase de las páginas, aportando y elevando artísticamente lo que para el resto de sus homologas se realiza generalmente de manera elemental y sin gracia. No por ello y su sofisticación, se olvida de lo funcional y ofrece la posibilidad de descargar el clásico pdf, pero, eso si, con valor agregado.   

 

Desde el punto de vista de contenido, resulta una revista que intenta acercarse más a la realidad empresarial, y sobre todo a al lector potencial, al ofrecer trabajos variados que alternan entre profundos y desenfadados. Los gestores buscan que sean leídos y apreciados integralmente y ofrecen una visión mucho más nítida y más humana de la vida organizacional.   

 

La revista ofrece trabajos seleccionados bajo criterios que van mucho más allá del simple deseo de publicación y selecciona contenidos y autores, para de ese modo quedar en la vanduardia de la inmensa mayoría de las publicaciones digitales que tratan alguna vertiente de la vida empresarial, con alcance masivo que se proponen en español. Ojalá que siga así y mejor. Es mi deseo que esta propuesta entusiasta se convierta en paradigma, si no lo es ya. Diga usted.

LA DAMA DE HIERRO

Por Luis Felipe Sexto  

“Los vientos se echan sobre la torre, como para derribar a los que la desafían, y huyen por el espacio azul, vencidos y despedazados.” José Martí, 1889 

Más allá de los 300 metros de altura sobre el mundo, se empina el símbolo de Francia. Una forma de acero única que hasta la construcción del Empire State, fue la edificación más alta del universo. Una masa de 10 000 toneladas se impone en la tierra para dar cobijo a poco más de seis millones de visitantes al año. Es precisamente el lugar donde su promotor, Alexandre Gustave Eiffel, abrió una oficina para controlar personalmente el flujo y los ingresos provenientes de los entusiastas  que desde finales del siglo XIX  sentíanse atraídos por esta obra clasificada de rompeparadigmas. La torre fue edificada para celebrar el centenario de la Revolución Francesa y como parte de la gran Exposición Universal de París que con ese propósito se organizó en 1889.  Los estudios de proyecto se habían iniciado cinco años antes, por los ingenieros Maurice Koechlin, Emile Nouguier y el arquitecto Stephen Sauvestre,  con  el apoyo decisivo del ya célebre ingeniero Gustave Eiffel y su compañía. El trabajo de construcción se llevó a cabo en dos años, dos meses y cinco días.  El Sena aumentó su caudal con el sudor de  los 121 obreros que ensamblaron las 18 000 piezas que conformaban al “más alto y atrevido de los monumentos humanos” del XIX. Se utilizaron más de dos millones de remaches del mismo tipo que los empleados para la fabricación de calderas y locomotoras.La Dama de Hierro, como se le llama cariñosamente, se mantiene abierta todos los días del año. Especialmente los martes, día  en que el resto de los museos no abren, resultan muy intensos para el personal que atiende a los turistas. De los miles de enamorados, solo 34 son los elegidos para mantenerla y les está permitido registrar hasta  en los sitios más intrincados e íntimos. Personas sencillas y temerarias, gente de mantenimiento que día a día revisan y aseguran la disponibilidad de todos los sistemas. Entre el personal técnico, encontramos electricistas, mecánicos, plomeros, pintores, cerrajeros, carpinteros y operadores de las computadoras y los autómatas. Además, sirven a la distinguida Dama el personal administrativo, los guardias de seguridad, vendedores, cocineros y otros empleados. La torre gasta 7 500 MW-h de electricidad al año, de los cuales 705 se consumen en climatización y 580 en luminarias. Cuenta con 18 transformadores,  tres plantas de emergencia y una red de 80 kilómetros de cables eléctricos.  Más de 10 000 lámparas de 100 modelos diferentes la iluminan. Los mantenedores, mochila a la espalda, necesitan de la habilidad de un alpinista para sustituir las bombillas fundidas y dar mantenimiento a las redes. Tres ascensores transportan a los visitantes hasta el segundo piso. Otros cuatro aseguran el movimiento desde el segundo nivel  hasta la cima. Y uno está exclusivamente reservado para los que visiten el restaurante Julio Verne. Otis Elevator Company se ha encargado de modernizar y mantener los equipos de ascensores de la Torre. Tarea harto difícil ya que todavía coexisten los originales hidráulicos, de más de 100 años,  junto a los modernos que han requerido ser integrados. Estos equipos, sus cabinas, sistemas eléctricos y control computarizado, son objeto de inspecciones y labores diarias y rutinarias de mantenimiento. ¿Y cómo ha logrado burlar el tiempo esta obra majestuosa? Es que ha evolucionado con la vida. Ha sufrido el reforzamiento de varios miembros de la estructura original, que alguna vez por varias razones se debilitaron o colapsaron. Seis veces ha cambiado de color. Ha sufrido transformaciones radicales en los efectos de iluminación. También la construcción de varios pabellones y restaurantes, tiendas, cuartos de servicio, cuartos de máquinas, nuevos elevadores… Desde el punto de vista de la seguridad muchos ojos la vigilan día y noche. Esta protegida con un sistema contra incendios que cuenta con más de 500 sensores, rociadores, tomas de agua y 200 extintores distribuidos convenientemente. La torre necesita cubrirse cada 5 años para mantener su salud. Para ello requiere, nada menos que… ¡50 toneladas de pintura! También es burócrata y muy organizada: demanda dos toneladas de papel anualmente para emitir los boletos de entrada en su interior. A veces le da por bailar. Si, alegre y caprichosa a pesar de su rigidez, se mueve al compás de la música y la invitación del viento. Es capaz de oscilar rítmicamente con una amplitud de seis a siete centímetros. Otras veces quiere ser más grande y se estira unos 18 centímetros cuando el calor dilata su estructura. Aunque, no se puede quejar, ha crecido casi 12 metros en 111 años gracias a  una antena que la eleva 324 metros más cerca del cielo. Ah, ¡que Dama admirada!  Hermosa, alta, de talle fino y anchas caderas.  

EIFFEL: THE IRON LADY MOVES

 

By Luis Felipe Sexto   

She moves with the rhythm of the music and the invitation of the wind. She is capable of rhythmically ascillating from six to seven cetimeters. 

The symbol of France stands above the 300 meters height over the World. A unique steel shape which was the heighest construction in the universe until the Empire State Building was buildt. It is a mass of 10 000 tones which stands imposing to offer shelter to more than six million visitors a year. It is precisely the spot where its promotor, Alexandre Gustave Eiffel, oppened an office to personally control the flow and the incomes comming from the enthusiasts who since the last few years of the 19th century felt atracted by this work classified as a breaker pf paradigms.

The tower was built to celebrate the centenary of the French revolution and as part of the great Universal Exhibition in Paris which was organized to that purpose in 1889. The analysis of the projects had already begun five years earlier, by the engeneers Maurice Koechlin, Emile Nouguier and the architect Stephen Sauvestre, with the decesive support of the already famous engeneer Gustave Eiffel and his company.

The construction work took two years, two months and five days. The Seine increased its flow with the sweat of the 121 workers who ensembled all of the 18 000 pieces that made up “the heighest and most daring of the human monuments” from the 19th century. More than two million rivets, the same kind as were used for the making of boilers and engines, were used. The Iron Lady, as it is tenderly called, is kept open every day in the year. Specially Tuesdays, when the rest of the museums do not open, are very intense days for the personnel who looks after the tourists. From the thousands of people who are in love with her, there are only 34 who are allowed to maintain her and they are allowed to look even in the most intricate and intimate sites. Simple and rash people, maintenance people who day after day inspect and guarantee the disponibility of all of the systems. Among the technical personel we may find the electrisists, mechanics, plumbers, painters, locksmiths, carpinters and the operators for the computers and automatic machines. There are also administrative personel, security guards, sellers, cookers and other employees who serve the distinguished lady. The tower spends 7 500 MW-h electricity a year, and from those 705 are consumed in climatization and 580 in lights.

There are 18 transformers, three emergency plants and a network of 80 kilometers of electric cable. She is illuminated by more than 10 000 lamps of 100 different models. The keepers, with a backpack on their shoulders, need to have the ability of a mountain climber to substitute the light bulbs that have gone out and to give maintenance to the network. There are three lifts that transport the visitors to the second floor. There are another four to guarantee movement from the second level to the top. And one of them is exclusively reserved for those who visit the Julius Vern restaurant.

Otis Elevator Company has been in charge of modernizing and mantaining the lifts of the Tower. This has been a very difficult task since there are still the original hydraulic ones, with more than 100 years, together with the modern ones that have been integrated. These equipment, their cabins, electrical systems and computer control, are the object of inspections and daily and routine work of maintenance. And how has this majestic work managed to fool time? It is because it has evolved with life. It has suffered the reinforcement of several parts of the original structure, which at some point in time for several reasons may have been debilitated or have collapesed.

It has changed its color six times. It has suffered radical transformations in the illumination effects. It has also undergone the construction of several pavillions and restaurants, shops, service rooms, machine rooms, new lifts.... From a security point of view, there are many eyes that are looking at it day and night. It is protected with a system against fire which has more than 500 sensors, sprays, water intakes and 200 fire extinguisher conveniently distributed. The tower needs to be cover every five years to preserve its health. For that she requieres, nothing less than ... 50 tones of painting! She is also a burocrat and very organizad: she demands two tones of paper a year to issue the entrance tickets. Sometimes she decides to dance. Yes, happy and capricious despite her stiffness, she moves to the sound of music and the invitation of the wind. She is capable of swinging rythmically with an amplitude of six to seven centimeters. Some other times she wants to be taller and she grows about 18 centimetres when the heat causes her structure to expand. Even though she may not complain, she has grown almost 12 meters in 111 thanks to an antenna that elevates her 324 meters closer to the sky.

Ah, what an admired lady! Beautiful, tall, with a slim waist and broad hips.

*Traslation: Karén López.  

 

MI DEUDA CON EL REY MIDAS ESPAÑOL

Por Luis Felipe Sexto  

Mi vida habría tomado otros derroteros si no fuera porque, el mismo día que presenté mi tesis de Diseño Mecánico ante un tribunal, murió Eduardo Barreiros. Fue una sensación de pérdida que opacó la alegría de aquel, mi primer triunfo en busca del camino. Sí, me había graduado, pero al mismo tiempo se alejaba, como un mal educado, aquel gran hombre que en silencio prometía ser la persona que orientaría mi vida profesional. Nunca me lo dijo, pero yo lo sentía.  

Por alguna razón el recuerdo de Barreiros me ha acompañado en los últimos días. Quizás ha llegado el momento en que puedo valorar su actuación y ejemplo a casi quince años de su desaparición física. Poco tiempo pude disfrutar y aprovechar el privilegio de aprender a su lado, cosa que algunos en Cuba no valoraron justamente. Sin embargo, es quizás esto lo más paradógico de mi relación con Barreiros. Lo efímero del contacto y las marcas profundas en mi pensamiento y actuación derivadas de aquellos escasos pero inolvidables encuentros.  

 Transformaba en oro lo que tocaba, así decían en Estados Unidos, y le llamaban el Rey Midas español, pero me atrevo a asegurar que en este caso la palabra oro no se refería sólo al dinero. Eso sería plebeyizar su personalidad. Barreiros era, ante todo, un hombre de ley.  Creía en la palabra empeñada y con una  ética que lo llevaba a “hacer siempre honor a los compromisos”, como en el 63 cuando “llegamos a soportar en cartera la cifra de 600 millones de pesetas por carecer de clasificaciones bancarias [...] esta situación nos colocó en un verdadero apuro, pese a todo, no dejamos de cumplir un sólo compromiso”. Sabía respetarse como persona y como empresa. Ser muy tenaz, tener vocación y fe... Exactamente así, como lo demostró su vida y su obra. Un aspecto notable de su persona era que el método de su actuación era el reflejo de su conducta.

Apenas me iniciaba en mi carrera, cuando  acudí a la planta de motores Amistad Cubano-Soviética que, con la más alta tecnología, fabricaba motores para equipos pesados en La Habana. Tenía la esperanza de hacer un proyecto de tesis en algo que realmente me apasionara. A través de la influencia de una amiga logré llegar a la fábrica y una vez adentro tenía la orientación de dirigirme a la oficina de proyectos. En el lugar se encontraban varias personas, entre las cuales se distinguía una. Un señor mayor, que  disfrutaba de un Habano, de apariencia robusta, porte mediano, vestido  con un traje costoso, lo que contrastaba con el resto de los presentes.  Me inquirió:  

—¡Diga usted joven!  

Con la valentía que otorga la ignorancia y la limpieza de la primera juventud, respondí contándole de mis pretensiones de hacer un proyecto relacionado con el diseño de motores y manifesté mi interés en ese campo. Aquel pequeño gran señor puso toda su atención en mi con una intensidad que me hacía sentir disminuir de tamaño, pero aún así yo continuaba. Fue el momento justo, medito hoy, en que conocí lo que es un hombre de clase. Ante mi, Eduardo Barreiros, prestándome atención sin reparar en el tiempo, que sin dudas no le sobraba, ni en la persona, que apenas era un estudiante. Iniciaba a mostrarme, ya de inicio, uno de los elementos de su código: No mirar a nadie por encima del hombro. Preguntó acerca de mi especialidad y lo que quería exactamente. Luego decidió:  

—Vamos, conversamos mientras te muestro la planta. —Y continua mi asombro al verme caminar sólo con Barreiros, cuando pudo delegar en cualquiera...  

Ni siquiera era consciente de que aquel hombre era el mismo que en los 60 exportaba equipos pesados a 27 países; aquel que desde la humildad y a pobreza llegó a convertirse en un gran empresario, con una planta industrial de dos millones de metros cuadrados y con alrededor de 60 000 trabajadores. Un patrimonio valorado en más de doscientos millones de dólares, alcanzado con un sacrificio y un tesón sin precedentes. Siempre de menos a más: De comprar automoviles inservibles y revenderlos restaurados; de un taller casero a uno de mayores proporciones; de chofer a mecánico; de mecánico a innovador; de innovador a empresario; todo sin concesiones a los valores familiares ni abandonar el reto de la vida.   Mientras caminabamos comentaba:  

—Ni una colilla de cigarrillo debe haber en el suelo, ¡la limpieza es esencial. ¿Por qué va a estar sucia la planta? Siempre tiene que haber un encargado de garantizar la limpieza al final de cada jornada. No hay justificaciones para esquivar la limpieza y el orden, ni eso rebaja a ningún trabajador.  

En ese momento prestaba atención pero no entendía bien por qué tanto interés en la limpieza. Aún no comprendía la importancia de tal tarea, poco agraciada, para el mejoramiento del ambiente laboral y la detección y control de anomalías en la planta. ¿Por qué Barreiros me hablaba de tales cuestiones mundanas que no tenían la menor importancia? Creía yo que se trababa de una tendencia al perfeccionismo de aspectos secundarios que no encajaba en una planta de fabricación de motores. ¿Por qué habría que ocuparse de la limpieza con tanta insistencia cuando existe una tarea superior que es el verdadero sentido: la fabricación de motores? La respuesta a estas y otras tantas interrogantes la aprendí más de una década después con mis experiencias y estudios en Ingeniería de Mantenimiento de Plantas. Aún se de personas que vergonzosamente no comprenden este aspecto elemental y vital de la actividad humana.   Barreiros continuaba refiriéndose a su vida pasada en España: 

 — El primero en llegar era yo, luego los mandos medios y finalmente los obreros. Con los mandos, despachabamos los problemas pendientes, lo que sucedería en el día y luego veía personalmente como marchaban las cosas directamente con los trabajadores. Todos los días supervisaba mis plantas y eso mismo hago en Cuba. Veo lo que pasa aquí, en la fundición de la Lisa, en la de Pinar de Río, en el CATDA. Para el próximo año nos proponemos fabricar el motor Taino con un 80% de componentes nacionales y llegaremos algún día al 100%.   

En aquel recorrido me iba diciendo despacio y con detalles lo que hacía esta o aquella máquina. Me señalaba —ves aquella... hay pocas en el mundo. Acerquemosnos, quizás la General Motors tenga otra igual.   Un día Barreiros entra de improviso al taller donde se analizaba un motor estacionario Lombargini y llama la atención sobre la forma en que debía colocarse una pieza. Al ver que Barreiros colocó invertida la pieza, con un impulso instintivo le alerté: Señor Barreiros... disculpe. La pieza estaba montaba de esta otra forma... —gracias joven, muy bien, ¿así? —Fue su reacción.  Luego, realizó varias preguntas y se marchó a despachar en la oficina de la dirección.   El ingeniero con el que encontraba, una vez solos, me increpó: 

 —¿Tu estás loco? ¿Cómo vas a corregir al viejo? ¡No hagas eso más!   

—¿Pero qué ha pasado? No viste que lo estaba haciendo invertido y agradeció  la observación. No ha pasado nada y no entiendo por qué me hablas así —dije contrariado y algo ofendido por la forma.   

—No importa, no digas nada, después lo arreglamos —volvió a insistir.  

—Si volviera a pasar lo vuelvo a hacer  —concluí, ahora indignado.   

Barreiros inspiraba mucho respeto, pero tengo la impresión que había gente que no le decía toda la verdad o no lo rectificaban aunque se tratará de algo evidente. Esas personas desconocían que jamás Barreiros se molestaría por una intervención oportuna y en cambio mucho se hubiese agraviado de haber descubierto tales actitudes formales y en algún caso oportunista. El código Barreiros dictaba “escuchar las sugerencias aunque procedan de gente modesta”. Nadie que actuara de buena fe iba a recibir jamás de él una mala respuesta o una reprimenda.  Desde mi primera experiencia con Barreiros yo sabía que era accesible y, dada mi juventud, en ese momento no llegué a enteder aquella actitud de respeto equivocado (o irrespeto a veces) de algunos técnicos y directivos cubanos, pocos por suerte pero con la capacidad para dejar el sabor amargo. Desde mi posición de observador y joven estudiante noté que algunos de ellos se preocupaban mucho por asegurar que Barreiros los viera en posición de trabajo cuando pasaba en su recorrido habitual, más que por trabajar verdaderamente. Me parecía que esas proyecciones no se correspondían con la dignidad profesional ni con la actuación que Barreiros exhibía: “Convivir al máximo con los colaboradores, estimularlos en la mayor medida, no querer siempre ganar para sí la última peseta”. No en balde la planta dejó de ser lo que era una vez que Barreiros no estuvo más. —Yo compré con dinero propio la primera computadora para diseñar los motores que desarrollaremos. —Comentaba para ilustrar que no escatimaba si se trataba de mejorar e incentivar el amor y la dedicación al trabajo. Aquello era todo un acontecimiento si se considera que en aquel momento muy poco se conocía y hacía en Cuba relacionado con el dibujo asistido por computadora (CAD).   

Luego, sin que me lo imaginara, Barreiros preguntaba al ingeniero encargado del diseño de motores: —¿Y el jóven cómo va? —Sabía que los mandos se formaban si tenian seguimiento, si había orientación. Me estaba siguiendo. Y creo debe ser un orgullo estando yo muy lejos aún de completar una sólida formación profesional, ser objeto del tanteo experto para saber si había o no madera en mi, consciente que el futuro no podía depender siempre de él. Había que garantizar la continuidad de la empresa “y eso sólo se logra con mandos preparados”, “a veces hay personas excepcionalmente dotadas que se malogran porque no se les ha facilitado la necesaria oportunidad” y “porque hay que rodearse siempre de buenos colaboradores y amigos”. Sencilla sabiduría la de Barreiros, pero difícil de aplicar por otros cuando falta una estructura empresarial adecuada, experiencia y valores. Sería interesante saber lo que sucedió después de la desafortunada desaparición de Eduardo Barreiros, en la primeramente incipiente y luego huérfana industria automotriz cubana, pero sería un desvío que nos alejaría demasiado de Barreiros.  

 Ni los golpes duros, ni los desgarros del alma, ni los dedos cercenados por aquel trabajo impetuoso, dedicado, directo, real, humano, arrebataron la humanidad de Eduardo Barreiros. Quizás la grandeza de este hombre se puede sintetizar en su visión emotiva de aquella escena de la niñez en la que jugaba con un coche de juguete de otros niños: “cuando estaba mas entusiasmado papá me llamó y me dijo: Eduardito vámonos que aún nos falta mucho por andar [...] y con la tristeza que un niño educado sabe reflejar con un silencio elocuente que llega al alma, Barreiros se alejó despacito y ...”apenas habíamos recorrido unos 200 metros cuando uno de los niños vino corriendo y me regaló el cochecito”. Luego, parece que Barreiros nos devolvió amplificado ese gesto de grandeza al entregarnos, sin intereses, el ejemplo de una vida, a personas que como yo en algún momento no encontraban un modelo de profesional y un camino y andábamos igual que él en la escena, caminando despacito y desolados.    

Mientras Barreiros moría, de alguna manera y en secreto, algo de su semilla logró crecer en mi. No continué por el mundo automovilistico, ni diseñando motores,  pero ello no impidió que me llegara un pedazo de su esencia como ser humano. Sentido de la responsabilidad. Saber escuchar. Saber delegar. Mostrar gran capacidad de decisión. Ser una buena persona. Y eso es, precisamente, lo que cuenta. Ojalá, como piensa mi padre, nos podamos ver más adelante de nuevo señor Barreiros. Porque con certeza estamos en deuda. Y no quiero que piense que soy mal pagador...

 

A MOVING MUSEUM

By Luis Felipe Sexto  

You walk along a Cuban street and you think you have arrived at the crossing point of all times.

Visitors arriving in Havana enjoy e new world: old, strange and vital. We’re not talking about colonial palaces. Nor of old fortresses. Neither about famous songs or dances. It has to do with the fascinating anachronous mixture of old and modern automobiles, because Cuba, and especially its capital, treasures an un equaled stock of ancient cars that are still circulating. 

Some 155 000 vehicles manufactured before 1960 are estimated to be currently running. Most of them are North American Ford brand and Thunderbird. Also Cadillac, Buick, Chevrolet, Oldsmobile and Pantiac. Chrysler cars are also very popular such as Imperial, Chrysler, Dodge, Plymouth, and Valiant. Visitors may even find in the streets some long gone brand names. Such is the case of Packard and Studebaker, companies that disappeared in 1959 and 1963, North American laws that prohibit trade with Cuba made impossible for models manufactured during the following years to cruise on the archipelago’s streets and highways. 

Old European models such as Peugeot. Mercedes Benz, Volkswagen, Leyland, Morris and others also roll our streets openly defying the pass of time. Automotive history in Cuba started when the defeated Spanish army hadn’t yet retreated. The first automobile owned by the merchant José Muñoz appeared on the streets in December 1898, causing the uproar of Havana’s people. The French vehicle manufactured by La Parisiense was a big success and gave way to many murmurations, comments and fun making.  Its incredible cruising speed was of 12 km/h and it cost 1000 pesos –almost the same as a good horse with a carriage. 

It’s estimated that in year 1917 there were around 4 500 automobiles circulating in the island, mainly in Havana. Many of these  early relics  may be seen in the Museum of  Automobiles located in Old Havana’s Historic Center.  

The moving Museum housing old automobiles with more than 90% of their original parts and in perfect technical condition is really something. This club so attractive for tourists has the best kept cars –some of them were manufactured more than 80 years ago.  

Cuba –an especially Havana- are the trusty holders of a moving and unique museum, thanks to the endeavor of conserving these automotive jewels of the past.

 

UN MUSEO EN MOVIMIENTO

Por Luis Felipe Sexto 

Anda usted por una calle cubana y le parece que ha entrado  en el cruce de todos los tiempos.El visitante que arriba a La Habana disfruta de un mundo que podría parecerle novedoso por lo antiguo y extraño por su contradictoria vitalidad. No se trata de los palacios coloniales. Ni de viejas fortalezas. Tampoco de bailes ni de canciones famosas. Es la mezcla seductoramente anacrónica de vehículos antiguos y modernos. Porque Cuba, y en particular su capital, atesora un parque irrepetible de automóviles antiguos en circulación. 

En la actualidad se estima en unos 155 000 el número de vehículos en funcionamiento, fabricados antes de 1960. En su mayoría se pueden encontrar coches norteamericanos de las marcas de Ford como, por ejemplo, Lincoln, Mercury, Continental y Thunderbird. También los Cadillac, Buick, Chevrolet, Oldmobile y  Pontiac. Además, gozan de dinamismo autos pertenecientes a Chrysler como  Imperial, Chrysler, Dodge, Plymouth y Valiant. El visitante puede encontrar por las calles vehículos  con marcas que desaparecieron. Tales son los casos de Packard y Studebaker, firmas extinguidas en 1959 y 1963, respectivamente.   

Después de 1960, las leyes estadounidenses que prohíben  el  comercio con Cuba impidieron que modelos de los años subsiguientes rodaran por las calles y carreteras del archipiélago. También se pasean en abierto desafío al tiempo coches europeos antiguos con los sellos de Peugeot, Mercedes Benz, Wolkswagen, Leyland, Morris  y algunos otros.  

La historia del automóvil en Cuba se inició cuando todavía el vencido ejército español no había finalizado su retirada. En diciembre de 1898, apareció en las calles con gran escándalo de los habaneros el primer automóvil propiedad del comerciante José Muñoz. El vehículo, francés producido por La Parisiense,  fue todo un acontecimiento, objeto de las más diversas murmuraciones, burlas y comentarios. Desarrollaba la increíble velocidad de doce kilómetros por hora y su costo fue de mil pesos, casi lo mismo que un buen caballo con su coche. 

Se calcula que en la Isla, ya para el año 1917, existían alrededor de 4 500 automóviles que circulaban, en lo fundamental, por las calles habaneras. Muchas de estas primeras reliquias pueden ser vistas en las áreas del museo del automóvil ubicado en el Centro Histórico de La Habana Vieja. 

Todo un acontecimiento resulta el Museo Rodante que acoge a los vehículos antiguos con más de un 90% de componentes originales y en perfecta disponibilidad técnica. Este club, de gran atractivo turístico, reúne a los mejores conservados, algunos de los cuales fueron  fabricados hace casi ochenta años. Gracias al afán por mantener esas joyas automovilísticas del pasado, Cuba, y La Habana en particular, es fiel depositaria de un museo en movimiento y sin igual. 

MANTENIMIENTO DEL SIGLO XXI: SEGUIREMOS CON LA BALA SIN OLVIDAR LA FLECHA

Por Luis Felipe Sexto

 Me interesa mucho el futuro porque en él viviré el resto de mi vida. Es la sentencia lapidaria que leí una vez y con la cual me alineo totalmente. No me considero un visionario ni practico la futurología, pero a solicitud de un buen amigo me aventuraré, si ustedes me lo permiten, a proyectar la mirada de lo que podrá ser la suerte del mantenimiento industrial durante el siglo XXI. Es decir, durante el espacio de tiempo donde  existiremos, nosotros, los protagonistas de la historia que conformaremos, los que lean este trabajo, los que no lo hagan y, quizás, aquellos que lo revisen un poco más tarde. Es impresionante cuán previsible ha resultado el futuro para algunos: “[…] Pueden hacerse instrumentos gracias a los cuales grandes barcos serán guiados por un solo marinero, dichos barcos viajarán más rápidamente que si tuvieran una tripulación numerosa. Se podrán construir carros que se trasladarán de un lado a otro con increíble rapidez sin la ayuda de los animales. Puede que se construyan aparatos para volar, en los cuales el hombre sentado con toda comodidad y meditando podrá batir el aire con sus alas artificiales, tal y como lo hacen los pájaros…” ―afirmó Robert Bacon en el siglo XVII. Lo único que sus predicciones, nimio detalle, se convirtieron en realidad prácticamente más de doscientos cincuenta años después.  Ya se podía prever lo que vendría dado un desarrollo presente y el modo en que iba avanzando el pensamiento y las soluciones para viejos problemas. Inspirado en la misma razón, voy a intentar, salvando las distancias, echar una mirada al mantenimiento de los próximos cincuenta años y un poco más.  Imitando al filosofo y con la fe, si fuera posible, en disponer de su suerte.Durante los cien años pasados se produjo el despegue tecnológico más significativo de la  humanidad. Se lograron niveles impresionantes de productividad en la industria, con un desarrollo vertiginoso en todas las ramas. Las más diversas industrias y los medios de transporte aéreo, terrestre y marítimo evolucionaron espectacularmente y el ser humano voló y hasta llegó al cosmos de forma física por primera vez en la historia. También, se crearon y desarrollaron serios problemas ambientales y ocurrió, y continúa sucediendo, la explotación en medida increíble de los recursos de la naturaleza. Estos últimos, complicaciones que comprometen el porvenir y significan un desafío del que no podemos rehuir, aunque sea por un elemental sentido de supervivencia. El mantenimiento, en la pasada centuria, pasó a ser progresivamente una función dentro de la industria –primero que todo necesaria, luego necesaria e incomprendida y finalmente comprendida, necesaria, pero subdesarrollada en relación con otras funciones de apoyo, al propósito principal de la empresa,  como finanzas o comercialización. Y ciertamente, hasta el momento, en general, se ha pedido al mantenimiento mucho más de lo que ha podido entregar dado los modos de actuación imperantes. La prueba es que lo que algunos llaman hoy “mantenimiento de tercera generación” había, ya en esencia, sentado todos sus elementos técnicos en la década de los sesenta del pasado siglo y, sin embargo,  cuatro décadas después todavía no se logra inocular en la práctica habitual de la mayoría de las empresas del mundo. Y así como el hacha del leñador es de las primeras y  principales herramientas de la humanidad, y nos sigue prestando un buen servicio, el mantenimiento desde su concepción elemental y reactiva de corregir problemas pasando por la prevención, la predicción y la mejora seguirá existiendo según la conveniencia en la utilización de sus políticas. Los conceptos básicos seguirán presentes sólo que evolucionarán en su contenido y alcance en sintonía con la apertura del pensamiento y el despliegue tecnológico. Muy problamente regresemos con fuerza al concepto de prevención del mantenimiento.  Se desarrollará aún más, en procesos  y activos complejos, la capacidad del automantenimiento allí donde sea posible.La variante de sustituir módulos dónde se integran lógicamente decenas de miles de componentes seguirá existiendo debido al intenso desarrollo de la robótica y la automatización en los procesos de producción. Esto traerá aparejado la integración más impresionante aún de la electrónica y la informática a los procesos de creación de bienes. Allí donde ocurra un fallo, será detectado por el propio proceso y solamente habrá que sustituir el módulo donde efectivamente se encuentre el fallo (ya sea en un sistema, un subsistema, un activo o un componente particular). Y esto seguirá siendo pura corrección. Y si se realiza la sustitución después de cierto tiempo de explotación, según el comportamiento del patrón de fallos, pues seguirá siendo puro mantenimiento preventivo tal y como se hace hoy.  Si se decidiera realizar la intervención después de un análisis de tendencia de comportamiento, pues seguiría siendo predicción, aún si todo esto lo hiciera la máquina de forma inteligente. Todo esto será el resultado natural del desarrollo de los sistemas inteligentes, de las redes neuronales artificiales que serán útiles para sus aplicaciones de reconocimiento y clasificación de datos, la simulación del comportamiento de sistemas complejos y la previsión del comportamiento dado una serie de referencias de datos. Con todo este auge, es casi evidente la llegada de próximas generaciones de equipos para el diagnóstico y la predicción del desempeño de los activos, capaces de interactuar y dar respuestas según la condición. Y se hará mucho más claro y accesible el empleo de los métodos cuantitativos y cualitativos de confiabilidad que aún hoy, excepto en industrias y empresas señeras, no son una realidad cotidiana ni siquiera en un número significativo de organizaciones de países más desarrollados. En el siglo XVI una revelación impresionante nos legó Glanvill: “para aquellos que vengan después de nosotros –afirmó- puede ser un asunto tan corriente  mantener conferencias a distancias mayores que las que nos separan de las Indias”. Todo se hizo realidad porque existían ya las bases para augurar esas posibilidades. Hoy existe un potencial que permite imaginar y ver el horizonte con igual claridad. Por ello, la comunicación y el control a distancia, que va mucho más allá de la mera posibilidad de conferenciar que ya existe, se hará normal. La operación y el monitoreo de máquinas de difícil acceso o muy alejadas, como se hace hoy en minas profundas y en el cosmos, podrá ser trivial para muchas otras industrias y aplicaciones. Para ello, la formación de los trabajadores se debe haber enderezado a superar el analfabetismo numérico, que no permite interpretar los datos, y la agonía tecnológica, que es efecto de la subutilización e ignorancia para explotar los avances. Este problema sobrepasa el marco de pretensiones de este trabajo, pues se relaciona con las formas de gobierno y los ordenes sociales y la evolución de los centros de enseñanza. Y aunque no lo desarrolle aquí, estos aspectos en mucho, determinarán las posibilidades concretas de convertir en realidad la visión comentada, en los países en vías de desarrollo ―siempre a la saga, de los más poderosos, tecnológica y socialmente. Aunque, justo es decirlo, estos últimos, no siempre y en todo tiempo han sido tan avanzados como cabría suponer. Recordemos que las mujeres y los niños fueron utilizados como bestias de carga en las minas inglesas hasta mediados del siglo XIX, según refiere Lewis Mumford en su ya clásico Técnica y Civilización. Todavía hoy, en los países más desarrollados, el grueso del rebaño de empresas, no aplica todo el avance conceptual, técnico y de conocimiento disponible abiertamente y que constituye patrimonio de la  humanidad.  No es posible hablar de un avance homogéneo en el mantenimiento, sólo por la existencia de tecnologías y de un grupo de empresas a la vanguardia que las aplican con resultados sobresalientes.  La evolución del mantenimiento se debe medir por la concepción más generalizada que prevalece, donde se ubican la mayoría de las empresas, y no por los casos excepcionales donde se concentra un grupo minúsculo de organizaciones, aunque con gran impacto.  Por otro lado, dada la escasez de combustibles y lubricantes convencionales se transitará en el futuro hacia el empleo de otras fuentes energéticas y lubricantes sintéticos, lo que traerá aparejado nuevos procedimientos operacionales y de mantenimiento. La recuperación de piezas podrá ser una industria importante, al igual que los procesos de reciclaje dada la anemia de recursos en la tierra. La lucha por la supervivencia y el desarrollo en medio de las consecuencias del daño ambiental creciente y heredado de nuestro tiempo y que recién ahora existe cierta conciencia de ello. Todo esto tendrá altas probabilidades de suceder, dada las circunstancias. Es por ello que estamos obligados a recuperar el pensamiento racional por encima del pensamiento puramente mercantil. El mantenimiento tendrá, tiene ya, una misión identificada y comprometida para contribuir a estos fines. Las labores de inspección deberán ir desapareciendo dado los niveles de calidad en las máquinas y procesos al cumplir sus funciones. La elevada confiabilidad inherente se traducirá en alta confiabilidad en el contexto de trabajo de los activos. Se supone que al fin habremos asimilado la condición necesaria (mas no suficiente) de formar y respetar a las personas.  Los errores disminuirán elevándose la polivalencia dentro del marco de especializaciones. Es decir el pensamiento gerencial habrá logrado interiorizar que, la forma tradicional y predominante hoy, no permite el aprendizaje organizacional continuo ni los saltos cualitativos, por mucha tecnología avanzada en activos tangibles que se posea. La tercerización acabará por imponerse, allí donde sea potencialmente mejor, y muchos le otorgarán la plena confianza al dejar de existir los motivos que hoy llevan a la desconfianza y la actitud de autosuficiencia y atrincheramiento empresarial. La integración y las buenas relaciones con los proveedores se fijarán, como tendencia definitivamente, dado la interdependencia entre las industrias. Resulta irónico, y hasta ingenuo, cuando algunos expertos enuncian despectivamente sobre la forma de hacer o la cultura de tantas empresas: “tus prácticas de mantenimiento pertenecen al período jurásico” o “ya eso son concepciones de hace cuarenta años”. Sin embargo, la evidencia es contundente porque una cosa es que avance el pensamiento y otra es que ese pensamiento se convierta en acción. La cadena de desarrollo conceptual aplicativo del mantenimiento no puede, ni podrá ser, más fuerte que su eslabón más débil generalizado. Aunque el más fuerte pueda servir de orientación. La realidad es que la inmensa mayoría de las empresas no constituyen modelos a seguir. Esto, si nos atenemos, únicamente, al enfoque práctico que tienen de lo que debe ser y aporta el mantenimiento a su competitividad.    En esencia, el mantenimiento durante la primera mitad de este siglo, ante todo, deberá consolidar y generalizar los avances alcanzados durante las dos últimas décadas del siglo precedente. Habrá de transitar por un proceso de desaprendizaje de los paradigmas, prejuicios y formas de hacer y dirigir viciadas, o que responden a concepciones del pasado-presente. Si se lograra llevar a nivel aplicativo, creativamente,  lo que la humanidad hasta hoy ha legado en materia de principios y conocimiento, ya sería un gran resultado. Habremos avanzado mucho si se comprendiera el anidamiento del subsistema mantenimiento dentro del subsistema mayor que es la empresa y el gran sistema que es la sociedad. Porque está claro que el problema del mantenimiento no es de mantenimiento, sino de la concepción que de él, y de la empresa, se tiene dentro de una realidad de necesidades e intereses sociales. Ya eso lo asimilamos. Pero, claro está, de no desaprender mucho de lo que se hace hoy, pues estaremos en serios problemas para avanzar y dar respuesta efectiva al desafío del futuro próximo. Como afirma De Bono, el viejo conocimiento no permite asimilar al nuevo en muchos casos.Deberemos haber llegado a practicar el énfasis en las relaciones e interacciones entre los diferentes procesos de la empresa, donde mantenimiento es uno de ellos. Haber dejado de practicar el énfasis en los procesos por separado y la falta de coherencia en la gestión. Haber olvidado la supervisión autoritaria y rígida y el miedo a salir mal en una evaluación o a perder el empleo como motivación. Quizás habremos, por fin en unas décadas más, resaltado la coordinación y la integración y sobre todo el respeto al ser humano. Haber pasado normalmente del mando autoritario, el temor y el individualismo a la participación y el liderazgo colectivo. Para mediados del XXI querré revisar este tímido escrito para sorprenderme de cuán equivocado estuve, o menuda sorpresa, para alegrarme que mi vida va llegando al ocaso, en medio de un desarrollo dónde el futuro del mantenimiento haga que todos se quiten el sombrero debido a que se ha convertido, ya verdaderamente, en un proceso integrado, articulado y generador de valor y calidad dentro de la organización. Para entonces, espero haya desaparecido de la mente de la gente la noción de mantenimiento como proceso marginal y se logre concebir a la empresa como un todo orgánico, social y vivo. Si pensáramos, para ese tiempo, que el enfoque predominante de hoy ―que ve con ojos extraviados y confunde la supervivencia con motivación y el crecimiento con desarrollo― era irracional y cuando menos tonto, quizás será porque, al fin, llegamos a disponer del pensamiento sistémico como principio y atributo natural, pasaporte de un avance descomunal.  Si fuera así, entonces me iré tranquilo…