APUNTES dedicados al Ing Juan Carlos Hernández y a todos aquellos que a veces no encuentran los puntos de partida.
Por Luis Felipe Sexto
Soy un joven Ingeniero recién egresado, trabajo como Jefe de mantenimiento en el ramo de edificios, hasta hace 2 meses trabajé en una planta de plásticos donde tuve mi primer contacto con los sistemas de calidad y me interesó muchísimo el tema, [...] he empezado a hacer el plan de mantenimiento del edificio basándome en los sistemas de calidad, pero siento que me falta un punto de partida, estoy aplicando 5S y TPM pero a veces siento que pierdo la brújula, tengo intenciones de tomar cursos de ISO 9000, Usted por donde me recomienda que empiece a estudiar?
Comprende como funciona la empresa y su contexto
Trabajar intensamente pensando que el esfuerzo por si solo nos conducirá al éxito en nuestra misión, no es la solución. A veces sentimos cierta confusión, sobre todo cuando queremos resultados rápidos y eficaces, pero para nuestra frustración estos no se verifican... Mientras más esfuerzo derrochamos, más trabajo y nuevas situaciones imprevisibles se crean que indican que aún el gran esfuerzo no es suficiente, esto es el inicio de los estados de desmotivación o resignación... ¿entonces, como podemos movernos positivamente y de modo seguro, y sin efectismos a corto plazo, para lograr los deseados resultados a largo plazo?
Si falta un ingrediente vital, considero que uno, dos, tres, 10 cursos sobre ISO 9001 (por mencionar un tema) no serán capaces de mejorar nuestro trabajo. Me refiero al hecho que si nosotros no tenemos interiorizada nuestra misión, que es lo que se espera de nosotros, si no logramos entender cómo se comportan las interacciones con el resto de las partes con las que tenemos que trabajar, si la estructura organizativa en que nos encontramos funciona según otros principios y valores (que muchas veces no son los declarados), entonces ningún instrumento será capaz de demostrar su utilidad, bajo una estructura que, aunque desea buenos resultados, no esta dispuesta a cambiar su modo de funcionar ya que su instinto de conservación la hace resistirse, es decir le impide cambiarse a si misma. La estructura organizativa determina el comportamiento de las personas, aún si sustituimos a las personas, las nuevas personas bajo le misma estructura tendrán modelos de comportamiento parecidos (matizado sólo por las características personales de cada cual). Esto es conocido, entonces, ¿qué relación tiene con el caso?
Cuestiónate, busca tus fortalezas y debilidades, supérate
Tenemos el ejemplo de un joven activo y entusiasta que es colocado en una posición de alta responsabilidad, como jefe de mantenimiento, apenas recién graduado (situación inusual, pero desconozco las circunstancias de esa decisión). Solo comento que la presencia de un joven podría ser muy positiva para el proceso de mantenimiento, así como que igualmente le podría traer grandes satisfacciones y, por supuesto su opuesto, desagradables tensiones y contradicciones). Seguramente le han dicho en modo general cuales son sus funciones y algunos aspectos operativos, el joven se dedica al trabajo, busca, estudia, aplica ideas que han funcionado en otros contextos pero...siente que hay un muchos cabos sueltos que aún no controla. ¿Por qué un joven ingeniero que se introduce en el sector edilicio siente que por momentos pierde la brújula a pesar de estar aplicando algunas técnicas reconocidas ampliamente en la literatura de mantenimiento? Algunos dirán: "no te preocupes con el tiempo aprenderás" (no existe garantía de ello, cierto que si, el tiempo pasará de seguro, pero no es seguro que se aprenda con el tiempo). Otros podrían decir, "así lo hemos hecho siempre y tu debes seguir haciéndolo de ese modo, ¡mira y aprende!" (pero... ¿realmente es lo de "siempre" lo que se necesita hoy? ¿Es conforme a los requisitos de hoy aquello de "siempre"?); otros dirán "necesitamos mentes frescas para que cambien un poco las cosas y poder progresar: ¡necesitamos jóvenes como tú!"
-"cómo yo? ¿Y cómo puedo yo cumplir con lo que se espera de mi si no tengo la experiencia necesaria?"
-"con el tiempo y algunos cursos"... podrían intentar calmarlo nuevamente, y así seguiriamos en la trampa y la falsa expectativa de que dejar pasar el tiempo es la respuesta, y mientras dejamos pasar el tiempo, mejoramos el curriculum con algunos cursitos; pero, mala fortuna, son difíciles de aplicar o quizás "no se ajustan a nuestro contexto". Estamos nuevamente en el círculo vicioso. Es preciso romperlo para poder crecer y mejorarnos, a menos que estemos complacidos o acomodados en la "media" (quiero decir la mediocridad: máximo resultado en materia de recursos humanos, promovido en las organizaciones estáticas y de valores superados).
Piensa profundo
Naturalmente que la formación es esencial para poder estar preparados y mejorar nuestro trabajo. No se trata de negar el rol que tiene la formación y la educación en el mejoramiento organizativo pero, la formación puede hacer muy poco si no la encauzamos y la focalizamos a nuestra realidad.
En este caso, aplicar una técnica organizativa como las 5S puede dar algunos resultados de base, pero que claramente no es todavía lo que se necesita para cubrir la responsabilidad del mantenimiento de edificios. ¡Entonces vamos con el TPM!! Pero el TPM no es una técnica, es un modo de organizar, donde todas las partes involucradas tienen un rol. No se trata solo del proceso de mantenimiento, tampoco nuestro ingeniero tiene el poder para involucrar a las demàs partes en el largo camino de una implementación de Mantenimiento Productivo Total. El TPM, obliga al enfoque sistémico, porque es el resultado de una filosofía empresarial que concibe la empresa como un todo en interacción y no como lo entiende el concepto mecanicista de empresa Taylorista, donde la organización esta rígidamente dividida en áreas y cada área trabaja prácticamente independiente de la otra y teóricamente todas hacen "su mejor esfuerzo" en pos de un "objetivo común". El TPM no puede funcionar como se espera, ni siquiera sería TPM, si se pretende aplicar solo en (o desde) un área particular (mantenimiento) dentro del gran sistema que es la empresa, y menos, si la organización no entiende evolucionar a una estructura acorde a la filosofía del TPM, enfoque de proceso que cubre y enlaza transversalmente a todas las áreas funcionales. Claro que se pueden aplicar en un área particular aspectos aislados del TPM (mantenimiento temprano, mejoras enfocadas, mantenimiento preventivo, mejora de las personas...), así como cualquiera de sus técnicas para garantizar las condiciones básicas de limpieza, orden, disciplina, como es 5S; pero esto funcionará como aspirinas al dolor de cabeza, si no se logra trascender la cultura organizativa de la empresa. Debe quedar claro que aún la mejor aplicación de las 5S no será todavía, por si misma, una aplicación del TPM.
Si una golondrina no hace el verano, entonces qué hacemos ¿Por dónde empezar, qué consejo dar?
Busca los Puntos de acceso y crea los puntos de partida
Es necesario organizar nuestro pensamiento focalizándolo en obtener una estrategia para lograr la claridad en la acción y poder disponer de la tranquilidad que brinda la existencia de los puntos de partida y naturalmente de saber a dónde es que se quiere llegar. Deberíamos verificar primero cuáles son nuestros puntos de acceso, es decir con que contamos hoy, ahora, para hacer nuestro trabajo (información, documentos, recursos materiales, capital humano, tiempo). Los puntos de acceso aportan los ingredientes para crear los puntos de partida. Si no encuentras los puntos de partida créalos.
Es necesario conocer cuales podrían ser nuestros puntos intermedios, metas (ya que se trata de procesos evolutivos y no por saltos) y los puntos finales (objetivos estratégicos), que es el nivel máximo al que aspiramos. Si no encuentras los puntos intermedios y el punto final, proponlos.
Planifica, controla y mejora: infórmate, proyecta, actúa y retroalimentate
En el caso del mantenimiento de edificios, como en cualquier proceso de mantenimiento y mejora de la calidad, hay que planificar, controlar y mejorar. Resulta importante aprovechar los canales informativos para identificar los "puntos de acceso": ¿existe una estrategia de mantenimiento establecida por la Propiedad o por la empresa? ¿Cuál? ¿Cuál es la política de gestión edilicia que ha prevalecido hasta el momento? ¿Cuál es el destino y las funciones del edificio? ¿Dónde se localiza? ¿Cuál es el valor patrimonial? ¿Cuánto ingresa el edificio, que importancia tiene? ¿Cuál es el valor de las instalaciones técnicas del edificio? En base a estos puntos de acceso se crean los "puntos de partida" de la estrategia de mantenimiento y sus políticas. Luego, ¿con cuales recursos humanos y materiales se cuenta para poder ejecutar una eficaz y eficiente política de intervenciones? ¿El budget de mantenimiento esta adecuadamente propuesto, se supo defender su aprobación? No faltaron aspectos esenciales a incluir? Si el budget no fuera suficiente, ¿cómo debo reestructurar la estrategia de mantenimiento para no descuidar los aspectos críticos? ¿Cuáles son los aspectos críticos? ¿Hay una norma o procedimiento para determinar la criticidad? ¿Están clasificados los diferentes tipos de intervenciones? ¿Cuál es la prioridad de las intervenciones? ¿El personal de mantenimiento dispone de canales para participar y opinar sobre las ordenes de trabajo que recibe? ¿Hay relación con el constructor del edificio? ¿Cuáles son las garantías del constructor? ¿El proyecto de mantenimiento, se realizó junto al proyecto constructivo? ¿Se dispone de la información técnica y de diseño necesaria para planificar las intervenciones de mantenimiento (planos, especificaciones, manuales, legislaciones aplicables? ¿Hay control del tipo de intervención, la frecuencia y calidad de las empresas subcontratadas? ¿las cláusulas de los contrato de mantenimiento son las adecuadas, están correctamente planteadas las condiciones?
¿Sería recomendable la aplicación del monitoreado y técnicas de diagnóstico para identificar y prevenir futuros fallos funcionales? ¿Cuáles son, se aplican? ¿Contribuyen aefectivamente a disminuir el costo de sustitución?
Crea la estrategia y el modo de ejecutarla
Una estrategia de mantenimiento inmobiliaria debe permitir conocer para cada edificio, cuales son las políticas (preventiva, predictiva, según condición, mejorativa, de oportunidad y correctiva) y que técnicas aplicar, así como disponer de su plan de mantenimiento -en base a la criticidad y los recursos disponibles- donde se organicen las actividades de mantenimiento por área, tipo, frecuencia, responsable y estimado de recursos y costos para llevar adelante las actividades del plan. Hay que recordar que el plan de mantenimiento es el principal instrumento de gestión del proceso de mantenimiento y debe ser actualizado sobre la base de las verdaderas necesidades y posibilidades de intervención para mantener la funcionalidad del edificio al nivel establecido por la propiedad, la ley u otra parte interesada.
Un aspecto que no se debe considerar de segunda importancia es el relativo los materiales y su disponibilidad y factibilidad de aprovisionamiento. La política en la compra de materiales para mantenimiento y reparación debe basarse al menos entres puntos principales: la ubicación del edificio, la disponibilidad del mercado y las posibles variaciones que puede sufrir ese mercado en el futuro en el caso que se dejen de producir materiales o componentes particulares.
Con tantas interrogantes, ¿a dónde vamos? Pues precisamente gracias a tratar de satisfacer estas preguntas se crea el flujo informativo que es quien permite realizar los análisis más eficaces y eficientes. Si no se dispone de la información real de aquello que afecta al objeto que debemos mantener, entonces no podremos establecer (o modificar) sólidos y bien orientados puntos de partida. En caso de no poder obtener información real, se debe hipotizar, usar el conocimiento y la experiencia de la gente, no desaprovecharla, pero igual crear, usar o modificar los puntos de partida.
Los puntos de partida son necesarios porque se quiere lograr algo. Ese algo es la misión, la misión del proceso de mantenimiento en este o aquel contexto particular. No es posible cumplir bien la responsabilidad del proceso de mantenimiento si no se crean los mecanismos de control. El mantenimiento se debe controlar sea desde el punto de vista de la calidad y necesidad de las intervenciones técnicas, como del punto de vista económico. Pero también se puede y se debe pensar en mejorar, porque quien solo controla no mejora, y los puntos de partida contribuyen efectivamente a la visión del mantenimiento, que es la prospectiva, aquello a lo que aspiramos pero que no es aún presente. Todo eso se organiza y focaliza a través de los objetivos de mantenimiento, que a su vez determinan la estrategia y las tácticas del mantenimiento en determinado contexto, en este caso inmobiliario.
Conviértete en un líder
Hay que reconocer el valor allí donde se encuentre, venga de quien venga y de donde venga. No es necesario, ni útil, saberlo todo, es importante si, dominar aquello que debemos hacer pasa satisfacer nuestra misión, pero creciendo integralmente, mejorando como personas, recordando aquello de "quien solo medicina sabe, ni medicina sabe". Cuando se logra el liderazgo hay una atmósfera de trabajo altamente productiva y un reforzamiento de los valores positivos. Respetarse a uno mismo, respetando a los subordinados y haciéndose respetar de los superiores. Así la gente estará dispuesta incluso a realizar sacrificios y a conceder oportunidades y votos de confianza. No existe ninguna posibilidad de mejorar, la calidad o el desempeño de un proceso, si no se potencia la dimensión humana y se trabaja por su mejoramiento y satisfacción. Hay que conocer, reconocer y realzar lo que mueve a la gente e mitigar y combatir aquello que las inmoviliza, o les genera preocupaciones y miedos. No existe -ni existirá- teoría, método o estrategia efectiva posible, sin liderazgo y personas convencidas. Hay que creer en lo que se hace y hay que hacer lo que se cree, ese es el reto.
Despega
Se puede uno armar técnicamente, leyendo un manual, asistiendo a uno o varios cursos; intercambiando experiencias, observando, pero el verdadero conocimiento es aquel que se puede aplicar y que da la posibilidad de crear nuevos conocimientos (niveles aplicativos y creativos), como han dicho varios grandes pedagógos y maestros de la calidad. La información no es el conocimiento. El verdadero conocimiento no emergerá, como Aladino de su lámpara, de los certificados, títulos, trofeos que se pueden mostrar en la sala de la casa o en la oficina. Se puede, y sería deseable, empezar a usar en modo sistémico la información de base que existe y a veces no se aprovecha, no la vemos, porque es escurridiza y particular y para algunos invisible. A veces se cree que el problema es que falta aplicar determinada metodología, cuando en realidad el problema parte del modo que se gestiona, o de la propia estructura de la empresa. El problema, a veces, es la información y las evidencias intangibles que no logramos percibir, por nuestra falta de conocimiento, a pesar que nos dicen tanto. Las alternativas de solución dificílmente se encuentran en una norma, libro o reporte. Es la actuación, es la estructura, es la cultura, es la proyección, es en estas bases de donde parten las claves.
Luego que están las condiciones, los propósitos y la estrategia: lo que tengo, lo que quiero, lo que puedo; entonces se esta en condiciones de asimilar y valorar mejor aquello que dicen las normas, de evaluar si es posible, y en que grado, aplicar esta o aquella técnica.
Mi recomendación, Juan Carlos, es que empieces a estudiar seriamente tu ámbito de actuación y, en paralelo, los principios de la calidad y la gestión del mantenimiento intentado ajustarlos a la realidad que debes gestionar. Comprende, concibe, actúa y mejora. Esos componentes, cuando se les obliga a interactuar, generalmente reaccionan...Suerte y valor. ▲
